Собрания — способ руководящей работы

из "Высокоэффективный менеджмент "

Но существует еще одна точка зрения относительно собраний. Ранее мы говорили, что значительная часть работы менеджера среднего звена затрачивается на то, чтобы поставлять информацию и ноу-хау, а также на то, чтобы делиться ощущением того, какой метод ведения дел является наиболее предпочтительным, с группами людей, которые находятся под его контролем или влиянием. Любой менеджер, кроме того, сам принимает решения и помогает принимать другим. Оба этих вида основной работы руководителя могут состояться только во время встреч лицом к лицу, то есть во время собраний. Поэтому я хочу вновь подчеркнуть, что любое собрание представляет собой не что иное, как средство, при помощи которого осуществляется руководящая работа. Это означает, что нам следует не бороться с их существованием, а скорее использовать как можно более эффективно затрачиваемое на них время. [c.97]
Из двух основных задач руководителя вытекают и два основных вида собраний. На собраниях первого вида, которые называются ориентированными на процесс совещаниями, участники делятся знаниями и происходит обмен информацией. Такие собрания проводятся на регулярной, планируемой основе. Цель собраний второго типа заключается в том, чтобы разрешить какую-нибудь специфическую проблему. На собраниях этого типа, которые называются ориентированными на задачу, часто принимается то или иное решение. Они вызываются какими-то специальными поводами и не планируются заранее, поскольку обычно этого и нельзя сделать. [c.98]
Для того чтобы добиться от собраний этого типа наивысшего результата, мы должны стремиться к тому, чтобы все, что имеет к ним отношение, проводилось как можно с большей регулярностью. Другими словами, участвующие в них люди должны знать, как ведется такое собрание, какие виды представляющих интерес вопросов будут обсуждаться, а также к чему в конце концов оно должно будет прийти. Подобное собрание должно быть организовано таким образом, чтобы позволять менеджеру группировать дела, использовать одни и те же производственные время и усилия на вхождение в режим. Более того, при условии соблюдения регулярности, вы, так же как и остальные участники собраний, сможете начать прогнозировать то время, которое требуется для выполнения данных видов работы. Следовательно, система производственного контроля в том виде, в каком она используется в различных календарях, может приобрести требуемую форму, что означает запланированное по графику собрание окажет минимальное воздействие на другие дела, которыми занимаются сотрудники. [c.98]
В Интел мы пользуемся тремя видами ориентированных на процесс собраний встречи один на один, общие собрания и аттестации. [c.98]
Когда Интел была еще совсем молодой фирмой, однажды я осознал, что, хотя и считалось, что я должен был следить как за проектными разработками, так и за производством, мне было очень мало известно об основной продукции корпорации — элементах памяти. Я, кроме того, знал не слишком много и о методах производства, поскольку моя предыдущая квалификация была целиком и полностью основана на научной работе в области полупроводниковых устройств. Поэтому двое из моих партнеров, бывшие в моем подчинении, согласились давать мне частные уроки по организации машинной памяти и основам производства. Эти уроки имели место по предварительной договоренности и включали в себя подготовку к каждому из них учителя-подчиненного во время занятия ученик-начальник старательно делал записи, стараясь учиться как можно лучше. По мере роста Интел первоначальный дух и методы таких встреч один на один не только сохранились, но и развились. [c.99]
Кто должен принимать участие во встречах один на один В некоторых случаях начальнику, вероятно, следовало бы встречаться со всеми, кто работает у него в подчинении, начиная с профессионалов и кончая операторами на производстве. Но в данном случае я хотел бы поговорить о встречах один на один между начальником и каждым из профессиональных работников, которые подчиняются ему напрямую. [c.99]
Еще одним соображением, которое следует принять во внимание, является то, как быстро меняются обстоятельства на данном участке работы. В системе сбыта, к примеру, темп перемен может быть настолько быстрым, что начальнику потребуется проводить частые встречи один на один, чтобы всегда быть в курсе того, что происходит. А вот в научной среде жизнь может быть спокойнее, поэтому может хватить и менее частых встреч один на один. [c.100]
Как долго должна продолжаться встреча один на один На этот вопрос нет точного ответа, но подчиненный должен чувствовать, что времени хватит на то, чтобы подойти к рассмотрению и углубиться в какую-нибудь запутанную проблему. Посмотрим на это таким образом если у вас возникнет какая-нибудь серьезная проблема, о решении которой вы захотите проконсультироваться с вашим начальником — человеком, чей профессиональный интерес в данном вопросе уступает только вашему, — захотите ли вы поднимать ее на встрече, которая запланирована всего на пятнадцать минут Конечно, не захотите. По-моему, встреча один на один должна длиться по крайней мере час. По своему опыту могу сказать, что если она будет меньше по времени, то подчиненный будет стремиться ограничить себя лишь простыми вопросами, которые можно решить быстро. [c.100]
Важнейшее замечание о всех встречах один на один они должны рассматриваться как встреча подчиненного, то есть ее повестка и характер должны определяться именно им. Для этого существует вполне определенная причина кому-то надо готовиться для данной встречи. Начальнику, у которого в подчинении находятся восемь сотрудников, пришлось бы готовиться восемь раз, подчиненному же — только раз. Поэтому последнего необходимо попросить подготовить общие очертания (конспект) предстоящей встречи, что имеет очень большое значение, поскольку это заставит его продумать заранее все вопросы и проблемы, которые он решит затронуть. Более того, имея на руках подобный конспект, начальник с самого начала будет знать, что надо будет обсудить, и сможет, следовательно, помочь установить темп ведения встречи в соответствии с важностью стоящих в повестке вопросов. Подобный набросок вдобавок обеспечивает как бы своеобразные рамки для поддерживающей информации, которую сотруднику надо будет подготовить заранее. Впоследствии подчиненный должен будет провести своего начальника по всему материалу. [c.101]
Какова роль начальника на встрече один на один Он должен облегчать подчиненному выражение им того, что происходит и что его беспокоит. Начальник находится там для того, чтобы учиться самому и быть наставником для другого. Питер Дракер весьма изящно суммировал выполняемую в данном случае начальником работу Менеджеры, умеющие хорошо использовать свое время, не разговаривают со своими подчиненными об их проблемах, но тем не менее знают, каким образом побудить подчиненных рассказать о них . [c.102]
Еще одной, действительно помогающей экономить время мерой является использование дежурного досье, в котором как начальник, так и подчиненный могут накапливать важные, но не требующие немедленного решения вопросы для обсуждения на следующей встрече. При создании такого досье применяется производственный принцип группирования, при этом оно дает возможность экономить время обоим путем сведения к минимуму необходимости специальных контактов, например телефонных звонков, посещений на рабочем месте и тому подобное, что представляет собой те перерывы в работе, о которых мы говорили ранее. [c.103]
Начальнику следует, кроме того, поощрять разговоры по душам во время встреч один на один, потому что такие встречи обеспечивают идеальную обстановку для глубокого обсуждения личных, связанных с работой проблем, которые заботят его подчиненного. Удовлетворен ли он своей собственной производительностью Нет ли каких-либо огорчающих обстоятельств или препятствий, которые гнетут его Нет ли у него сомнений в отношении того, куда он движется Однако начальнику необходимо отдавать себе отчет в том, какие неудобства несет с собой интимный вопрос, поднятый в неподходящее время. Чаще всего они возникают ближе к концу встречи. Если вы позволите этому случиться, то подчиненный может рассказать вам что-то наподобие того, что он несчастлив и старается найти себе другую работу, давая вам каких-то пять минут на то, чтобы справиться с подобной ситуацией. [c.103]
Встречи один на один необходимо планировать по скользящему графику — устанавливать дату следующей в конце текущей встречи. При этом могут быть учтены другие обязательства и можно будет избежать отмен. Если начальник станет использовать фиксированный график для проведения встреч один на один, например по утрам в каждую вторую среду, а отпуск подчиненного совпадет с этой датой, то такой встречи не произойдет. А используя скользящий график, этого можно будет легко избежать. [c.104]
Каково рычажное воздействие встреч один на один Предположим, вы проводите такую встречу со своим подчиненным через каждые две недели и она длится полтора часа. Девяносто минут вашего времени могут обеспечить надлежащее качество работы вашего сотрудника в течение двух недель, то есть на протяжении восьмидесяти с чем-то часов, а кроме того улучшить ваше понимание того, что он делает. Понятно, что встречи один на один могут обеспечить огромное рычажное воздействие. Это происходит благодаря установлению общей информационной базы, а также одинаковых подходов к ведению дел как начальником, так и подчиненным. А это, как уже отмечалось, является единственным способом, при помощи которого может осуществляться эффективное делегирование полномочий. [c.104]
После того как он поделился со мной своей информационной базой, мы оба выработали единые мнение и подход, а также пришли к заключению в наших планах развития должен доминировать консерватизм. Он ушел со встречи, решив уменьшить рост в своей зоне ответственности. Я ушел, решив поделиться выработанным нами планом с группами людей, находившихся в моем подчинении. Таким образом, данная встреча один на один обеспечила значительное рычажное воздействие начальник службы сбыта Интел оказал воздействие на всех других руководителей, которые находились в моем подчинении. [c.105]
Чтобы немного отвлечься, могу заметить, что, по-моему, встречи один на один способны помочь также и в семейной жизни. Как отец двух дочерей-подростков, я пришел к выводу, что беседы с ними обеими одновременно сильно отличались по сути и тону от того, что мы говорили друг другу в иных обстоятельствах. Беседа один на один заставляла каждого из нас принимать другого серьезно, а также позволяла всплыть в процессе обсуждения едва уловимым и сложным вопросам. Понятное дело, что когда отец и дочь идут вместе пообедать в ресторан, никакие записи не делаются, но семейная беседа один на один в очень сильной степени напоминает деловую встречу один на один. Я настоятельно рекомендую использовать обе эти практики. [c.105]
Общие собрания, кроме того, дают возможность начальнику узнать что-то новое из обмена и столкновения мнений, которые часто возникают на таких собраниях. Что касается меня, то я получаю значительно лучшее представление о каком-либо вопросе, с которым я лично не знаком, слушая обсуждающих его двух людей с противоположными взглядами, чем обретаю, выслушав лишь одну сторону. [c.106]

Вернуться к основной статье