Планирование действовать сегодня, чтобы получить результат завтра

из "Высокоэффективный менеджмент "

Как только вы определите для себя, что представляет собой ваша окружающая среда, вам потребуется исследовать ее в двух временных рамках на данный момент и через некоторое время в будущем, скажем через год. Тогда возникают вопросы чего в данный момент хотят от меня мои потребители Удовлетворяю ли я их запросы Чего они будут ожидать от меня через год Вам потребуется сосредоточиться на разнице между тем, что ваше окружение требует от вас сейчас, и тем, что, как вам кажется, оно будет требовать от вас через год. Подобный анализ указанной разницы является совершенно необходимым, потому что, если ваша нынешняя деятельность удовлетворяет текущие запросы к вашему деловому предприятию, необходимо будет предпринять что-то новое или те же самые усилия, но в большей степени, чтобы прийти в соответствие с этой разницей. То, какова ваша реакция на эту разницу, и является, вообще говоря, ключевым итогом процесса планирования. [c.133]
Второй этап процесса планирования заключается в определении вашего текущего статуса. Вы сможете сделать это, перечислив свои текущие возможности, а также проекты, которые находятся у вас в проработке. По мере того как вы будете производить их учет, обратите внимание на то, чтобы использовать одинаковые термины, то есть, скажем так, валюту , которой вы определили спрос. Например, если спрос выражен у вас в виде завершенных проектов изделий, то незавершенное производство необходимо учитывать как частично завершенные проекты изделий, а также обратить внимание на фактор времени, а именно когда все вышеуказанные проекты будут завершены Вам обязательно нужно задать себе вопрос будет ли завершен каждый проект, который проходит в данный момент проработку Существует большая вероятность того, что нет некоторые будут отброшены или прекращены, и вам следует учитывать это в своем прогнозируемом объеме производства. Согласно статистическим данным, в производстве полупроводниковых устройств всего около 80% запущенного в обработку материала действительно попадает в готовую продукцию. В такой ситуации — хотя и невозможно быть точным в каждом случае — все же было бы разумным сделать скидку на несколько процентов в отношении проектов, проработкой которых занимается менеджер. [c.134]
Существует большая неразбериха в отношении того, что такое стратегия и что такое тактика. Хотя разница между ними редко когда имеет практическое значение, тем не менее вот определение, которое может оказаться полезным. Когда вы устно формулируете свои планы, наиболее абстрактное и общее описание значащих для вас действий и есть ваша стратегия. А то, что вы делаете для осуществления этой стратегии, является вашей тактикой. Очень часто бывает так, что некая стратегия на одном уровне управления представляет собой всего лишь тактический вопрос на следующем, более высоком уровне. Давайте вернемся к примеру с почтовой службой. Предположим, что руководитель управления связи корпорации принял решение установить на всех производственных предприятиях систему электронной почты. Такова его стратегия — определенный план действий по улучшению связи между заводами. Руководителю службы доставки корреспонденции придется тогда предпринять определенные действия, чтобы обеспечить соответствующий сервис после того, как будет установлено оборудование системы электронной почты. Например, его стратегия могла бы заключаться в том, чтобы установить принтеры в зале рассылки корреспонденции с последующим предоставлением услуг по доставке распечатанных копий по всему зданию. Стратегия руководителя службы рассылки является тактическим вопросом для директора управления связи. [c.135]
Брюс принял решение передать как можно больше имевших не столь большое значение задач другим группам в компании — группам, которые были менее квалифицированными для их решения, чем его собственная, но также и менее загруженными работой. Он, кроме того, договорился со своим начальником о возможности пригласить в помощь на период летних каникул какого-нибудь студента, чтобы тот занялся некоторыми легко решаемыми задачами, а он, в свою очередь, смог бы более внимательно наблюдать за работой своей группы. Брюс приступил к поиску других возможностей, которые могли бы помочь ему в долгосрочной перспективе например, таких как разделение работы по завершению некоторых из стоящих перед ним задач с другими занимающимися похожей деятельностью группами по маркетингу, а также устранение любого дублирования усилий у них. Наконец, он запустил в дело запрос об увеличении штата своей организации. Его план, а также вполне очевидная реальность того, что нельзя было добиться полного устранения разрыва между его задачами и его возможностями даже после того, как были предприняты дополнительные усилия, — все это обеспечивало вполне солидный базис для его запроса. [c.136]
Проводя анализ своего текущего статуса, Синди обнаружила, что информация и экспериментальные данные, которые ей были необходимы от группы разработчиков, всегда поступали к ней в неполном виде. У. тт в этому вопросу больше внимания, она пришла к выводу, что предоставление полных данных и следование определенному графику действительно не стояли высоко в перечне приоритетов у инженеров-разработчиков. Определяя, куда теперь необходимо двигаться, Синди стало совершенно ясно, что в будущем получаемое ею новые процессы и производственное оборудование должны пройти проверку, доводку, демонстрацию, а самое главное, они должны сопровождаться всеми необходимыми данными, чтобы их могли принять и использовать инженеры с производства, которые стали более требовательными, памятуя о прошлых проблемах. [c.137]
Насколько далеко вперед следует заглядывать плановикам У себя в Интел мы проходим через ежегодный процесс стратегического долгосрочного планирования, во время которого оцениваем свое будущее через пять лет. Но на что реально оказывается влияние во время этого процесса На следующий год, и только. У нас будет еще одна возможность перепланировать второй из этих пяти лет на заседании по долгосрочному планированию в следующем году, когда тот, второй, станет первым годом пятилетки. Итак, помните, что вам надо внедрять только ту часть плана, которая лежит в пределах окна времени от сегодняшнего момента до следующего раза, когда вы будете проходить через тот же процесс. На все остальное вы сможете взглянуть еще раз. Также следует обращать внимание на то, чтобы не планировать слишком часто, оставляя себе время, с целью оценить воздействие, оказываемое принятыми нами решениями, и определить, были наши решения верными или нет. Другими словами, нам требуется обратная связь, которая окажется совершенно незаменимой для нашего процесса планирования в следующий раз, когда он будет осуществляться. [c.139]
Кто должен вовлекаться в процесс планирования Лица, осуществляющие оперативное руководство организацией. Почему Потому что представление, будто плановиками могут быть люди, находящиеся в стороне от тех, кто будет исполнять этот план, является далеким от практики. Планирование невозможно превратить в некую совершенно самостоятельную профессию оно, напротив, представляет собой один из ключевых видов деятельности руководителя, причем обладает огромным рычажным воздействием благодаря его влиянию на будущую работу организации. Однако это рычажное воздействие может быть реализовано только путем бракосочетания , да при этом еще и весьма удачного, между планированием и его осуществлением на практике. [c.139]
Для иллюстрации того, что представляют собой цель и ключевой результат, рассмотрим следующую ситуацию я хочу отправиться в аэропорт, чтобы успеть через час попасть на самолет. Такова моя цель. Мне известно, что на моем пути туда я должен проехать через города А, Б и В. Ключевыми результатами для меня становится проезд через города А, Б и В соответственно через 10, 20 и 30 минут. Если я буду ехать на машине двадцать минут и все еще не проеду пункт А, я пойму, что заблудился. Если я не съеду с шоссе и не спрошу кого-нибудь, куда мне следует ехать, я, по всей видимости, не смогу попасть на нужный рейс. [c.140]
На каком периоде времени должна фокусироваться система МУЦ МУЦ в основном предназначена для того, чтобы обеспечить обратную связь, требуемую для решения стоящей в данный момент задачи эта система должна подсказывать, как мы действуем, чтобы мы могли в случае необходимости внести измене ния в любое свое действие например, съехать с шоссе и спро сить, куда следует ехать. Для того, чтобы обратная связь была эффективной, она должна быть получена вскоре после того действия, которое она измеряет. Соответственно система МУЦ должна устанавливать цели на относительно короткий промежуток времени. К примеру, если мы осуществляем планирование на ежегодной основе, то соответствующие временные рамки системы МУЦ должны устанавливаться по крайней мере на квартальные, а может и на ежемесячные, проверки. [c.141]
После того как решение было принято, Колумб принялся обдумывать все, что ему придется предпринять для того, чтобы добиться выполнения поставленной перед собой цели. Выразим это же в терминах МУЦ королева определила свою собственную цель (увеличение богатства Испании) Колумб и королева затем согласовали его цель (обнаружить новый путь на Восток). Колумб взялся затем за формулирование ключевых результатов, при помощи которых он мог определить темп своих действий и которые включали в себя получение нескольких кораблей, обучение их команд, совершение пробного рейса по морю, поднятие парусов и тому подобное, при этом каждый из них обладал конкретным предельным сроком исполнения. [c.142]
Соотношение между целями Изабеллы и Колумба совершенно ясно и недвусмысленно. Королева намеревалась увеличить богатство своей страны, в то время как Колумб хотел обнаружить безопасный торговый путь на Восток. А мы, в свою очередь, можем видеть зависимую друг от друга иерархию целей если осуществятся цели подчиненного, будут достигнуты и цели начальника. [c.142]
Теперь вот что ключевые результаты могут достигаться как часы , но поставленных целей все равно не удается добиться. Что касается Колумба, то ему было относительно легко добиться выполнения ключевых результатов, но ему совершенно точно не удалось найти новый торговый маршрут в Китай, и, следовательно, он не смог выполнить поставленную цель. [c.142]
Испании. Поэтому для подчиненного вполне возможно действовать хорошо и быть на хорошем счету, даже если он и не добьется своей конкретной цели. Система МУЦ предназначена для того, чтобы давать любому человеку возможность определять темп своих действий — дать ему в руки секундомер, чтобы он сам мог следить за своими успехами. Она не является каким-то обязывающим документом, на котором следует строить оценку работы сотрудника, но должна быть одним из показателей, используемых для определения того, насколько хорошо действует данный индивид. Если начальник чисто механически полагается на систему МУЦ, чтобы оценивать эффективность работы своего подчиненного, либо если подчиненный слишком скрупулезно следует ей и упускает возможность воспользоваться подвернувшимся случаем, потому что тот не является конкретной целью или ключевым результатом, тогда оба они поступают глупо и непрофессионально. [c.143]
Каждый из ключевых результатов был достигнут, и цель была выполнена. Обратите внимание на то, что цель относительно краткосрочна, а ключевые результаты настолько конкретны, что любому будет понятно без дополнительных вопросов, выполнены они или нет, и вовремя ли. Соответственно любой ключевой результат, чтобы быть полезным, должен выражаться весьма конкретными словами и указывать конкретную дату своего достижения, чтобы, когда наступит предельное время его выполнения, не было никакой неясности. [c.143]
Как вы могли уже и сами догадаться, у начальника руководителя строительства на Дальнем Востоке была цель, которая формулировалась так Добиться того, чтобы все проекты расширения завода не выходили за график . Для поддержки этой цели у него, в свою очередь, был свой ключевой результат, сильно напоминавший цель его подчиненного, который гласил Обеспечить принятие решения по расширению завода на Филиппинах к октябрю . [c.144]
Теперь, надеюсь, вы можете различить параллели в работе правительства королевы Изабеллы и Интел . Цели любого менеджера поддерживаются соответствующим набором ключевых результатов. Его цели, в свою очередь, связаны с целями его начальника таким образом, что, если этот менеджер добивается поставленных перед собой целей, то его начальник выполнит свои. Однако система МУЦ не может управляться механически, скажем компьютером. Для использования этой системы требуются суждения и здравый смысл, чтобы установить иерархию целей и ключевых результатов, которые их поддерживают. Как суждения, так и здравый смысл требуются также, когда система МУЦ используется для того, чтобы направлять вашу работу изо дня в день. [c.144]

Вернуться к основной статье