Оценка работы руководитель одновременно и судья и жюри присяжных

из "Высокоэффективный менеджмент "

Это должно подсказать вам, что осуществление оценки эффективности работы представляет собой весьма трудную и сложную задачу, а также, что мы, менеджеры, не слишком хорошо показываем себя в этом деле. [c.214]
Но в чем же заключается основная цель отзыва о работе Хотя все ответы, которые были даны на мои вопросы, верны, есть один, который обладает большим значением цель состоит в улучшении эффективности работы подчиненного. Оценка обычно посвящена выяснению двух вопросов первое — определению квалификационного уровня подчиненного, чтобы установить каких навыков ему недостает и какими способами можно решить эту проблему и второе — повысить мотивацию подчиненного, с тем чтобы вывести его на кривую более эффективной работы при том же самом уровне квалификации (см. рис. 19). [c.215]
Процесс осуществления оценки представляет собой, кроме того, наиболее формальный тип осуществляемого в заведенном порядке руководства. Только в этом случае менеджер уполномочен действовать как судья и жюри присяжных организация, сотрудниками которой мы являемся, дает нам полномочия сделать суждение относительно коллеги по работе, чтобы потом лицом к лицу высказать ему это суждение. [c.215]
Не думайте, что оценки работы должны являться прерогативой исключительно крупных организаций. Они должны представлять собой часть руководящей работы в организациях любого размера и вида от страхового агента, имеющего двух помощников, до управленцев в образовательных, правительственных и не преследующих получения прибыли организациях. Короче говоря, если эффективность имеет какое-то значение для вашей работы, то оценка этой эффективности абсолютно необходима. [c.216]
Два аспекта осуществления оценки— сама оценка эффективности работы и способ подачи этой оценки— в равной степени трудны. Давайте рассмотрим теперь каждый из них немного подробнее. [c.216]
Определение эффективности работы профессиональных сотрудников таким образом, чтобы быть при этом полностью объективным, представляет собой исключительно трудную задачу, поскольку, как вы понимаете, не существует какого-то простого способа для полного измерения и описания работы какого-нибудь профессионального сотрудника. Большинство видов работы включают в себя такие типы деятельности, которые не отражаются в выходе продукции за тот период времени, который учитывается в данном отзыве. Тем не менее нам необходимо соответствующим образом принимать в расчет эти виды деятельности, когда мы будем заниматься оценкой эффективности работы какого-либо человека, хотя и надо отдавать себе отчет в том, что мы необязательно будем объективны, так как только выход продукции может быть измерен совершенно объективным образом. Следовательно, любой, кто руководит работой профессионалов, шагает по канату ему необходимо быть объективным, но он не должен бояться использовать свои суждения, хотя уже по самому своему определению суждения субъективны. [c.216]
Для того чтобы сделать оценку менее трудной, начальнику надо заранее уяснить для себя, чего он ожидает от подчиненного, а потом допытаться решить, работает он в соответствии с ожиданиями или нет. Самая большая проблема при проведении большинства оценок заключается в том, что мы обычно не определяем, чего же мы хотим от своих подчиненных, а, как отмечалось ранее, если не знаешь, чего хочешь, то точно этого не получишь. [c.217]
Давайте вернемся к нашей концепции руководящего черного ящика . Используя его, мы можем охарактеризовать эффективность работы при помощи выходных и внутренних критериев. В первом случае речь идет о выходе из черного ящика , который включает в себя, например, окончание работы над чертежами, обеспечение квот на продажу или увеличение выхода продукции в каком-нибудь производственном процессе — то есть то, что мы можем и должны представить в виде графиков. Внутренние критерии учитывают те виды деятельности, которые протекают внутри черного ящика это любые действия, которые направлены на создание продукции в рассматриваемый период времени, а также действия, которые создают основу для выпуска продукции в будущем. Но не обеспечиваем ли мы в данный момент достижение своих текущих производственных целей таким образом, что через пару месяцев столкнемся с группой разгневанных производственных работников Продвигаем ли мы людей на более высокие должности и способствуем ли мы их развитию в своей организации таким образом, чтобы наше деловое предприятие могло справляться со своими задачами в будущем Делаем ли мы все возможное, что способно принести пользу для какого-нибудь хорошо работающего отдела Не существует никакой строгой формулы, при помощи которой можно бы было сравнить относительное значение выходных и внутренних критериев. В каждой конкретной ситуации данное соотношение может составлять 50 50, 90 10 или 10 90, причем оно вполне может колебаться по месяцам. Но при этом следует знать, какие две переменные сравниваются друг с другом. [c.217]
Следует учитывать еще и фактор времени. Выработка подчиненного за период времени, когда производится его оценка, может в полной мере, в некоторой степени или вообще не иметь никакого отношения к той деятельности, которой он занимался в тот же период времени. Соответственно начальнику необходимо учитывать зачет по времени между Деятельностью подчиненного и выработкой, получаемой в результате этой деятельности. Позвольте объяснить, что я имею в виду, поскольку именно этот урок мне пришлось заучить, набив синяки и шишки. Организация одного из подчинявшихся мне менеджеров великолепно завершила год. Все показатели объема производства были на высочайшем уровне объем продаж возрос, была получена хорошая прибыль, изделия работали — чего еще надо, нельзя себе было и представить другой результат кроме того, чтобы дать великолепную оценку человеку, под руководством которого все это было достигнуто. Тем не менее у меня были определенные сомнения. Текучесть кадров в его группе была выше, чем должна была быть, его подчиненные были недовольны. Были и иные подобные сигналы, но кто бы стал обращать внимание на такие мелочи, когда показатели работы, которые были наглядны и легко поддавались измерению, казались такими выдающимися Поэтому этот руководитель получил весьма и весьма положительную оценку своей работы. [c.218]
Зачет по времени между деятельностью и выработкой может также сработать и противоположным образом. В самом начале работы в Интел мне поручили дать оценку эффективности работы одного подчиненного, который занимался проектированием на бумаге нового производственного оборудования. На нем еще не было ничего произведено, но, конечно, оценка не могла ждать получения осязаемого результата. До этого у меня не было никакого опыта руководства людьми, не имеющими фактических данных о конкретных результатах. В том случае я отдал должное своему подчиненному за его старание в работе, хотя выработка и оставалась под вопросом. Как руководители, мы действительно призваны судить об эффективности работы, а не просто смотреть и делать отметки, когда это видно невооруженным взглядом. [c.219]
Одна большая ошибка, которой надо избегать, — это потенциальная ловушка . Всегда и при любых обстоятельствах вам надо заставлять себя оценивать эффективность работы, а не потенциал. Под потенциалом я подразумеваю скорее форму, чем содержание. Однажды меня попросили одобрить уже составленный отзыв о работе одного генерального директора, который получил в нем весьма высокую оценку. Этот менеджер нес ответственность за работу делового подразделения, которое из месяца в месяц теряло деньги, не выполняло собственные прогнозы о доходах, проваливало производственные графики, да и вообще на протяжении всего года имело плохие выходные и внутренние критерии. Понятное дело, что я не мог одобрить такую оценку. Вот тут-то его начальник и сказал Но он ведь выдающийся генеральный директор. Это знающий специалист, который умеет хорошо работать. Это его организация работает плохо, а не сам менеджер Подобное высказывание не переубедило, поскольку оценка эффективности работы менеджера не может быть выше, чем та, которую получает его организаций. Очень важно производить оценку настоящей выработки, а не красивой внешности. Получи этот руководитель высокую оценку, это бы означало, что для того, чтобы хорошо жить, достаточно действовать как хороший менеджер говорить, как он, и выглядеть, как он, но не утруждать себя работой. [c.220]
Хотя довольно трудно оценить эффективность работы своих подчиненных, но мы должны попытаться еще и повысить ее. Независимо от того, насколько хорошо выполнил свою работу подчиненный, мы всегда можем найти способы предложить варианты ее дальнейшего улучшения, причем менеджеру не надо смущаться этого. Задним умом всякий крепок, и в двадцати случаях из двадцати мы сможем сравнить то, чего добился подчиненный, с тем, что он мог бы сделать, и эта разница подскажет нам обоим, как лучше вести дела в будущем. [c.221]
Когда сообщаешь результаты оценки, необходимо держать в памяти три вещи быть совершенно откровенным, слушать и не обращать на себя внимания. [c.221]
Необходимо быть совершенно откровенным со своим подчиненным, так как целостность и доверие ко всей системе зависят от того, будете ли вы говорить полностью открыто обо всем. И не слишком удивляйтесь, когда обнаружите, что восхвалять кого-то прямо в лицо может оказаться таким же трудным делом, как и критический разбор, осуществляемый без смущения. [c.221]
Так как же вы можете убедиться в том, что вас действительно слышат Какие методы вы можете задействовать Достаточно ли будет, если вы попросите подчиненного повторить своими словами то, что вы ему скажете Я так не думаю. На самом деле вам надо будет задействовать все свои органы чувств. Для того, чтобы убедиться в том, что вас слышат, надо будет следить за человеком, с которым вы говорите. Помните чем более сложен вопрос, тем больше вероятность того, что нить, связывающая вас с собеседником, ослабнет. Дает ли подчиненный ответы, соответствующие по смыслу тому, что вы говорите Заставляет ли он себя принимать ваше сообщение Если его реакция— в словесной и в иной форме— неполностью убеждает вас в том, что то, о чем говорилось, дошло куда надо, то это просто ваша обязанность продолжать проводить свою линию до тех пор, пока вы не будете полностью уверены в том, что вас услышали и поняли. [c.222]
Именно это я и подразумеваю под словом слушать использовать весь свой арсенал органов чувств для того, чтобы обладать полной уверенностью в том, что все ваши слова были правильно интерпретированы в мозгу вашего подчиненного. Весь ваш ум и добрая воля, которые использовались для подготовки вашей оценки, закончатся пшиком, если только не произойдет то, о чем только что говорилось. Вам необходимо, повторюсь еще раз, внимательно слушать. [c.222]
Третье положение, о котором нельзя забывать, заключается в полном забвении себя . Очень важно, чтобы вы поняли, что оценка эффективности работы делается вашему подчиненному и для вашего подчиненного. Поэтому все ваши заботы, проблемы, чувство вины — все должно быть оставлено в стороне. Рассматриваются проблемы подчиненного, а не начальника, и сегодня день, когда суду подвергается именно он. Любой, кому поручают оценить работу другого человека, по всей вероятности, будет испытывать сильные эмоции до и во время изложения оценки — совсем как актеры, испытывающие страх перед сценой. Вам необходимо работать над собой с целью проконтролировать эти эмоции, чтобы они не оказывали влияния на выполнение стоящей перед вами задачи, хотя они и будут постоянно прорываться на поверхность— независимо от того, сколько отзывов о работе вы успели сделать. [c.223]
Давайте теперь рассмотрим три типа отзывов о работе. [c.223]
По всей видимости, большинство отзывов подпадает под эту категорию, содержащую как положительные, так и отрицательные оценки. Наиболее часто встречающимися проблемами являются поверхностность, клише, а также туманные замечания, не относящиеся к делу. Все они оставят вашего подчиненного в недоуменном состоянии и едва ли будут способствовать улучшению его работы в будущем, что, собственно, и является основной целью проведения оценки эффективности работы. Позвольте предложить кое-какие способы, которые могли бы помочь изложить этот тип отзыва о работе в должном виде. [c.223]
Каким же образом вычленить несколько ключевых целей Во-первых, рассматривайте ровно столько сторон работы своего подчиненного, сколько возможно. Вам надо будет просмотреть такие материалы, как отчеты о проделанной работе, данные сравнения показателей работы с квартальными целями, а также записи встреч один на один. Затем сесть за стол и положить перед собой чистый лист бумаги. По мере того как вы будете оценивать эффективность работы своего подчиненного, записывайте все на бумаге, причем необязательно в определенном порядке. Когда ваш запал будет исчерпан, вспомогательную документацию можно будет отложить в сторону. [c.224]

Вернуться к основной статье