Почему обучение персонала является задачей начальника

из "Высокоэффективный менеджмент "

Ситуации, подобные этой, даже слишком часто происходят в деловой жизни. Недостаточная подготовленность работников, несмотря на все их благие намерения, приводит к проблемам, лишним затратам, недовольству потребителей, а иногда и к возникновению критических ситуаций. Важность должного обучения персонала быстро становится очевидной для руководителя, которому однажды доведется столкнуться с такими проблемами. [c.258]
Для и без того перегруженного работой менеджера самым сложным может оказаться вопрос, кто реально должен заниматься обучением. Большинство руководителей полагают, что обучение подчиненных является работой, которая должна быть переложена на других — вероятно, на специалистов в вопросах обучения. Я же, напротив, совершенно убежден в том, что этим должны заниматься сами руководители. [c.258]
Позвольте объяснить, почему я так думаю, начав с того, что, по моему мнению, является основным определением того, что должна представлять собой производительная работа менеджеров. По-моему, производительность менеджера — это производительность его организации, не больше, но и не меньше. Собственная производительность руководителя, таким образом, зависит от того, насколько он способствует росту производительности своей команды. [c.258]
Обучение сотрудников является одним из тех видов деятельности, обладающих высочайшим рычажным воздействием, которые в состоянии осуществить руководитель. Представим на мгновение, что вам потребуется прочитать серию из четырех лекций для сотрудников вашего отдела. Выделим по три часа подготовки на каждый час занятий — всего, таким образом, 12 часов работы. Скажем, в вашем классе будет десять учеников. В следующем году они проработают для вашей организации в сумме примерно 20000 часов. Если ваши усилия по их обучению приведут в результате к росту их производительности всего на 1%, ваша компания получит эквивалент в 200 часов дополнительной работы против затраченных вами 12 часов. [c.259]
При том условии, само собой разумеется, что обучение будет точно нацелено на то, что требуется знать этим сотрудникам для улучшения их работы. Так бывает далеко не всегда — в особенности это касается так называемых консервированных курсов, которые читает кто-нибудь со стороны. Чтобы обучение было эффективным, оно должно быть тесно увязано с тем, как в действительности поставлено дело в вашей организации. [c.259]
Чтобы обучение было эффективным, оно должно проводиться на достаточно регулярной основе. Сотрудники должны иметь возможность рассчитывать на то, что оно будет проводиться систематически и по определенному графику, а не в пожарном порядке, чтобы решить какую-то только что возникшую проблему. Другими словами, обучение должно представлять собой процесс, а не одномоментное событие. [c.260]
Если вы согласны с тем, что наряду с мотивацией обучение является средством повышения эффективности работы у ваших подчиненных а также с тем, что то, чему вы их учите, должно тесно увязываться с тем, что вы практикуете в действительности наконец, с тем, что обучение должно представлять из себя продолжающийся процесс, а не одномоментное событие, — тогда совершенно очевидно, кто должен заниматься обучением — это вы, менеджер. Вы сами должны обучать своих непосредственных подчиненных и, возможно, сотрудников, на несколько ступеней стоящих ниже их по рангу. Ваши подчиненные должны поступать точно так же, как и все начальники, которые находятся ниже их в должностной иерархии. [c.260]
Существует и еще одна причина, по которой вы и только вы можете взять на себя роль учителя ваших подчиненных. Обучением должен заниматься человек, представляющий подходящий образец для подражания. Заместители независимо от того, насколько подготовлены они могут быть для изложения рассматриваемого предмета, не смогут взять на себя эту роль. Человек, который будет стоять перед классом, должен рассматриваться всеми как непререкаемый авторитет, занимающийся практически тем предметом, который он преподает. [c.260]
У себя в Интел мы полагаем, что преподавательская работа является стоящей деятельностью для всех, начиная с самого низшего начальника и кончая главным исполнительным директором компании. Примерно от 2 до 4% времени наши сотрудники проводят в классных залах, и практически все преподавание возложено на наш собственный руководящий состав. [c.260]
В Интел мы четко разграничиваем две разные задачи по обучению. Первая заключается в обучении новых членов нашей организации навыкам, которые потребуются им для выполнения их работы. Вторая состоит в преподавании новых идей, принципов или навыков уже работающим членам нашей организации. [c.261]
Разница между обучением нового сотрудника и преподаванием новых навыков важна потому, что сильно различается диапазон стоящих в этих случаях задач. Количество работы, которое требуется для преподавания курса новым сотрудникам, определяется числом людей, которые поступают на работу в данную организацию. Например, в отделе, где годовая текучесть кадров составляет 10% и еще 10% каждый год вновь поступают на работу, ежегодно требуется обучать 20% своего персонала базовым принципам работы. Обучение даже 20% ваших сотрудников может представлять собой весьма серьезное предприятие. [c.261]
Так что же необходимо будет предпринять, если вы все же решитесь броситься в бурные волны преподавания Для начала составьте перечень вещей, которым, по вашему мнению, необходимо будет обучить ваших подчиненных или сотрудников вашего отдела. Не следует себя при этом ограничивать. Диапазон рассматриваемых вопросов должен простираться от самых простых на первый взгляд предметов (обучение работника, принимающего заказы в ресторане) до дисциплин более общего и сложного порядка, таких как, например, цели и системы ценностей в вашем отделе, на вашем заводе или фирме. Спросите людей, которые работают на вас, что, по их мнению, им необходимо. Вполне вероятно, что они удивят вас, рассказав о таких потребностях, о которых вы и не подозревали. [c.262]
Проделав это, необходимо составить список имеющихся в распоряжении менеджеров-педагогов, а также учебных материалов, которые могли бы помочь в процессе обучения. Затем среди включенных в список предметов надо будет выделить приоритетные дисциплины. [c.262]
Должен заметить, что начинать следует — в особенности в том случае, если вы не занимались такими вещами до этого, — очень скромно и без всяких амбиций например, разработать один короткий курс (от трех до четырех лекций) по какому-нибудь наиболее актуальному предмету. Вы обнаружите, что навыки, которыми вы пользовались в течение многих лет — вплоть до того, что могли с завязанными глазами выполнить нужное дело, — значительно труднее объяснить, чем применять на практике. Вы можете оказаться в такой ситуации, когда в попытке объяснить какие-то вещи у вас возникнет искушение все глубже и глубже погружаться в предысторию вопроса, пока это не начнет затмевать первоначальную цель вашего курса. [c.262]
Чтобы не увязнуть в трудной задаче подготовки лекций, составьте график проведения своего курса с предельными сроками исполнения и строго его соблюдайте. Подготовьте общие очертания всего курса, затем напишите только первую лекцию и идите. [c.262]
Подготовьте вторую лекцию после того, как прочитаете первую. Отнеситесь к ней, как к первому блину комом — результат не будет хорошим, потому что независимо от того, с каким старанием вы будете к этому подходить, в этот раз ваш рассказ может оказаться не слишком складным когда-то ведь это должно было случиться. Вместо того чтобы расстраиваться по этому поводу, надо просто смириться с неизбежностью того, что результат в первый раз оказался неудовлетворительным, и рассматривать его как этап на пути к более удачному второму раунду. Чтобы убедиться, что ваша первая попытка не принесет никакого вреда, прочитайте этот курс наиболее знающим из ваших подчиненных, которых не смутят его огрехи, при этом они смогут помочь вам улучшить этот курс, делая критические замечания и взаимодействуя с вами иным образом. [c.263]
После того как вы прочитаете весь курс, попросите, чтобы обучавшиеся в вашем классе сотрудники анонимно высказали свои критические замечания. Выдайте им форму, в которой надо будет выставить цифровые оценки, а также ответить на некоторые острые вопросы. Изучите внимательно ответы — только не забывайте при этом, что вам никогда не удастся понравиться всем ученикам своего класса, — и, как правило, эта обратная связь даст вам знать, что курс был слишком подробен, или слишком поверхностен, или достаточно хорош — и все это примерно в равных количествах. Ваша же конечная цель должна заключаться в том, чтобы вы с удовлетворением могли сказать о том, что выполнили все, что наметили сделать. [c.263]
Отгадайте, кто узнает больше всего после окончания вашего курса Вы. Более четкое представление о своей собственной работе, полученное в результате подготовки и чтения лекций, уже само по себе делает приложенные усилия далеко не напрасными. [c.264]

Вернуться к основной статье