Увязка хода выполнения проекта со стратегическими целями организации

из "Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами "

Диаграмма, показанная на рис. 12.1, содержит ряд важных сведений для доклада руководству. Как известно, лучше один раз увидеть, чем тысячу раз услышать. Руководители быстро устают от долгих, подробных докладов. Фактически в вопросе о том, идет ли выполнение проекта в соответствии с планом, содержится три вопроса соблюдается ли графика проекта, соответствуют ли фактические затраты предусмотренным бюджетом и отвечает ли содержание проекта установленным требованиям. Обобщенные ответы, по крайней мере, на первые два из этих вопросов дает рис. 12.1. [c.247]
На диаграмме представлена кривая расходов, позволяющая оценить, насколько текущие затраты на проект за отчетный период отклонились от бюджета. Там же имеется кривая, характеризующая выполнение графика проекта. Эта кривая позволяет сопоставить объемы работ, принадлежащих к критическому пути или критической цепочке, с суммарными объемами работ, которые должны быть выполнены за этот период. [c.247]
Метод критических цепочек, введенный в теории ограничений, будет более подробно рассмотрен в следующей главе. В этом методе используется собственная уникальная терминология, относящаяся к построению графиков проектов. [c.247]
Заметим, что представленный график показывает тенденции соответствующих характеристик проекта во времени, что имеет абсолютную ценность для руководителя, стремящегося принимать обоснованные решения. Отдельное значение любой характеристики, вычисленное на определенном временном интервале, ничего не говорит руководителю о том, имеет ли он дело с ее случайным или систематическим отклонением, и, соответственно, требуется ли его оперативное вмешательство. [c.248]
Потребность в ответе на третью часть вопроса — о содержании проекта, возникает только при наличии серьезных проблем с обеспечением требуемого содержания проекта, к которым следует привлечь внимание руководства. [c.248]
Если судьба проекта вызывает опасения, его руководитель должен иметь возможность точно указать, какие текущие задачи внушают тревогу, какие действия им уже предприняты и какая помощь со стороны руководства ему требуется, чтобы ввести ход выполнения проекта в нормальное русло. [c.248]
Рассмотрение руководством хода выполнения проекта описанным способом происходит очень быстро, занимая, по опыту авторов, не более двух часов. В большинстве организаций такой анализ на уровне руководства достаточно проводить один раз в две недели. [c.249]
ОУП должен стремиться к тому, чтобы собрания руководителей с целью рассмотрения хода выполнения проектов были короткими и проходили регулярно, придерживаясь строгого расписания. Собрания на уровне руководства имеют своей целью не оперативное управление проектами, включающее подробный анализ и контроль, а принятие решений и выдачу руководящих указаний. Если обсуждение затрагивает области, представляющие интерес только для 1-2 руководителей подразделений, ОУП может быстро потерять контроль за его ходом. [c.249]
Для проектов, состояние которых признано красным , ОУП должен указать, требуются ли решения со стороны руководства и предложить свои рекомендации. Такими рекомендациями могут быть, например, предложение о выделении дополнительных ресурсов, об отмене проекта, о передаче части работ по нему субподрядчикам и т.д. Проведя полный предварительный анализ возможных решений и подготовив необходимые сопроводительные документы, ОУП сможет оказать существенную поддержку Совету по управлению проектами. [c.250]
Для руководителей было бы желательным, чтобы проводимые ими регулярные рассмотрения хода выполнения проектов оказывали стимулирующее воздействие на исполнителей. Уже одно то, что членам команды исполнителей проекта известно о регулярном анализе хода его выполнения на самом высоком уровне, заставляет их более аккуратно относиться к отчетности. Это особенно справедливо для проектов, выполнение которых отклоняется от плана. Кроме того, уровень мотивации исполнителей повышается просто благодаря тому, что они знают об интересе, проявляемом руководителями к состоянию проекта и к проблемам, возникающим в ходе выполнения отдельных задач. Никто не желает, чтобы состояние проекта было признано красным , и поэтому исполнители стремятся находить пути решения возникающих проблем еще до рассмотрения проекта руководством. [c.250]
Если ОУП надлежащим образом выполняет подготовительные работы, обеспечивая включение в устав проекта до его утверждения всей необходимой информации, а процесс стратегического планирования в организации соответствует принципам, изложенным в части 2 настоящей книги, то назначение и изменение приоритетов проектов осуществляется относительно просто. [c.251]
Если в организации устранена борьба за ресурсы между функциональными подразделениями, стремление поменять приоритеты проектов в значительной степени удается ослабить. Этому может способствовать процесс стратегического планирования, опирающийся на целостные представления руководства об организации и ее стратегии. Комплексный подход к планированию позволяет успешно бороться с местечковыми представлениями руководителей служб и подразделений, но сам по себе еще не позволяет полностью исключить борьбу между ними за приоритетность выполняемых проектов. [c.251]
Если ОУП сумеет должным образом заинтересовать руководство своими предложениями, то оно с радостью будет рассматривать состояние выполняемых проектов каждую неделю или раз в две недели. Такие рассмотрения позволят руководству получать жизненно важную информацию, непосредственно связывающую состояние проектов с целями организации и с обязанностями руководителей в части их достижения. [c.251]
Правильно спланированное и надлежащим образом направляемое обсуждение позволяет в течение 1-2 часов получить ответы на следующие четыре основные вопроса, касающиеся всего множества проектов, реализуемых организацией. [c.252]
Подобная увязка состояния проектов с целями организации жизненно важна для поддержания должной мотивации исполнителей и постоянного обновления информации о ходе реализации проектов. Когда исполнителям проектов известно, что их работа будет рассматриваться высшим руководством, это заставляет их прилагать чрезвычайные усилия к тому, чтобы представляемая ими отчетность была точной и отражала заметный прогресс в ходе реализации проектов. [c.252]
Наконец, регулярные рассмотрения проектов руководством имеют особое значение с точки зрения изменения приоритетов проектов. Если все руководители и ОУП придерживаются подходов к стратегическому планированию, описанных в части 2, и применяют метод критических цепочек, упоминавшийся в части 3 книги, то смена приоритетов не должна происходить слишком часто. [c.252]

Вернуться к основной статье