Управление портфелями проектов

из "Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами "

Умение исполнителей проекта соблюдать план проекта, невзирая на действие законов статистического рассеяния или законов Мерфи, служит залогом того, что проект будет завершен в установленный срок, в полном объеме и в рамках выделенного бюджета. Это умение определяется как уровнем квалификации исполнителей, так и предоставленной им возможностью работать свободно, без постороннего вмешательства. [c.263]
Неудачные проекты служат одной из главных причин, заставляющих организацию наводить порядок и дисциплину в управлении проектами. При этом первым шагом должна быть стандартизация требований к исполнителям. Устраняя дифференциацию подобных требований, компания значительно сокращает число возникающих недоразумений, непрерывно усиливает предсказуемость последующих этапов выполнения проекта. [c.263]
Руководители проектов очень часто не понимают необходимости предъявления к исполнителям стандартизованных требований. Недостаточно просто раздавать поручения исполнителям. Важно, но недостаточно требовать от них отчета за выполненные работы. Необходимо также внимательно следить за методами работы исполнителей. Все рабочие процессы должны быть управляемыми, контролируемыми и измеримыми. Недаром говорится, что нельзя управлять тем, что не контролируется, и невозможно контролировать то, что не поддается измерениям и оценкам. Таким образом, управление процессами, реализуемыми исполнителями в ходе работы над проектом, служит важной предпосылкой его успешного завершения. Важной, но все-таки недостаточной. [c.264]
каким образом команда исполнителей проекта выполняет свою работу Следует ли она четко прописанным правилам подобно тому, как пекут пироги по раз и навсегда установленному рецепту Или все исполнители действуют по принципу каждый отвечает только за себя Или же руководитель позволяет своим подчиненным сидеть по кабинетам и заниматься порученным делом, не контролируя их В любом случае проект рискует обернуться пустой тратой времени и денег при подобном отношении к делу команды исполнителей. [c.264]
Многие исполнители проектов выполняют порученные работы в соответствии с принятой методологией, служащей средством наведения дисциплины и общего понимания того, как добиваться ожидаемых выходных результатов каждой работы и как продвигать проект в направлении успешного его завершения. Во многих случаях исполнители, не обладающие должной квалификацией и опытом, отступают от утвержденной методологии и следуют простым рецептам, которые, по их мнению, дают возможность успешно завершить работу или получить требуемый результат. Такая практика допускается многими руководителями проектов. [c.264]
Если для получения определенного результата достаточно добиться его соответствия только минимальным техническим требованиям, то выполнение проекта может быть ускорено. В этом случае исполнители должны применять только те процессы и выполнять только те этапы работ, которые достаточны для получения приемлемых результатов, а руководители - следить за тем, чтобы выполнялись только те этапы работ, которые ведут к своевременному получению необходимых результатов. [c.265]
Можно ли такой подход считать соответствующим общепринятым представлениям об управлении проектами Безусловно, да, но направленность управления в этом случае меняется. Основное внимание должно быть сосредоточено на том, чтобы было сделано все реально необходимое и достаточное для завершения проекта, вместо слепого выполнения всех требований, установленных утвержденной методологией. [c.265]
Что можно сделать для того, чтобы исключить подобные ожидания Исполнители проекта обязаны постоянно отыскивать и устранять причины возможных задержек при выполнении порученных им работ, которые могли бы повлечь за собой увеличение критического пути или критической цепочки. Пусть даже им не удастся полностью устранить ожидание результатов их работы следующими исполнителями, но любое сокращение продолжительности такого ожидания всегда лучше, чем ничего. [c.266]
Часто приходится сталкиваться с тем, что ожидание начала следующей работы обусловлено задержками в выполнении или некачественным выполнением взаимосвязанных с нею работ, исполнители которых зачастую являются сотрудниками других функциональных подразделений. Потребители результатов этих работ или произведенной при этом продукции далеко не всегда способны выявить их неприемлемый уровень качества до того, как не начнут выполнять собственную работу. Для того, чтобы иметь возможность ее завершить, требуются переделки и исправления для доведения качества выходных результатов предшествующих работ до приемлемого уровня. При этом все исполнители испытывают давление со стороны руководства, нарастающее по мере приближения установленной даты завершения проекта. [c.266]
Основатель теории всеобщего управления качеством д-р У. Эдварде Деминг разработал собственный подход к моделированию производственных процессов с использованием так называемой модели рабочего места . Эта модель находит широкое практическое применение, но, в данном контексте, она представляет интерес как средство поиска исполнителями проектов путей сокращения продолжительности порученной работы при условии, что она будет выполняться ими правильно с первой попытки. [c.267]
Второй составляющей служит собственно процесс выполнения работы. Предварительно происходит оценка входа, и, если он признается приемлемым, то начинается его переработка в выход в соответствии с имеющимися руководствами и с использованием соответствующих средств. [c.267]
По завершению процесса выполнения работы возникает третья составляющая модели - выходной результат или просто выход. Произведенный выход оценивают с использованием установленных выходных критериев, которые используют в соответствии с теми же правилами, что и входные критерии, служащие средствами защиты процесса от повторного выполнения в случае необходимых переделок выполненной работы. Таким образом, выходные критерии защищают потребителей выходных результатов процесса и обеспечивают соответствие качества выхода установленным требованиям, которые должны обеспечить должное качество входа следующего процесса. [c.268]
Пока собственник процесса не осознает необходимость изменения входных или выходных критериев качества, возможны частые переделки, служащие основными причинами потерь рабочего времени исполнителей. Как избежать переделок уже выполненных работ Для этого необходимо обращать внимание на события, связанные с проектом, но происходящие за пределами сферы ответственности данной группы исполнителей, которые способны повлиять на выполнение рассматриваемой работы и поставить под угрозу соблюдение графика ее выполнения и даже проекта в целом. [c.268]
Существует три обязательных момента, подлежащих изучению. 1.Команда исполнителей проекта должна выйти за рамки привычных представлений и оценить, будет ли проект завершен в срок и в полном объеме, как продукт, а не с точки зрения завершения отдельной работы. После этого внимание команды может быть переключено на следующий момент. [c.268]
Исполнители работ должны смотреть дальше собственного рабочего места и учитывать факторы, способные повлиять на процесс выполнения ими порученной работы. [c.268]

Вернуться к основной статье