Уменьшение негативного отношения исполнителей

из "Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами "

Любые усовершенствования в управлении проектами бесполезны, если они не сопровождаются изменениями глубоко укоренившихся правил поведения и привычек исполнителей, поскольку именно эти сотрудники представляют душу любой организации. Если изменить некоторый аспект существующей системы, например, внедрить новую методологию, но эти изменения не будут восприняты работающими в системе людьми, которые, например, не умеют применять эти новые методы, то состояние системы не только не улучшится, но, наоборот, станет еще хуже. Организация потратит деньги на внедрение новой методологии, ее инвестиции увеличатся, но отдача от этого окажется нулевой. Кроме того, ценные трудовые ресурсы будут отвлечены от других работ, выполнение которых могло бы принести дополнительную прибыль организации. Таким образом, последствия для организации окажутся не просто нейтральными, но даже негативными. [c.371]
Рассматривая способы воздействия на поведение и привычки людей, следует вспомнить совет Голдратта всегда стремиться к простым решениям сложных проблем. В науке под сложностью системы понимают, во скольких точках следует воздействовать на нее, чтобы результаты такого воздействия оказались ощутимыми. Чем больше таких точек, тем сложнее рассматриваемая система с точки зрения контроля и управления. [c.371]
Если ОУП занят сокращением продолжительности цикла выполнения только одного проекта, то его усилия могут остаться незамеченными руководством. Если же офис занимается некоторой проблемой, решение которой повлияет на выполнение многих проектов, у него появляется значительно больше шансов к тому, что результаты его усилий будут замечены. Соответственно, повысится вероятность выживания ОУП в организации и его дальнейшего благополучного существования. [c.372]
В данной главе рассмотрены некоторые аспекты человеческого поведения, влияющие на продолжительность выполнения проектов. В большинстве организаций сокращение продолжительности циклов выполнения проектов служит мощным средством повышения их основных показателей и достижения стоящих перед ними целей. [c.372]
Если всем исполнителям хорошо известно, что скорейшее завершение проектов позволит организации быстрее получить ожидаемые выгоды от них, то почему они при этом ведут себя так, что по их вине происходят задержки в выполнении проектов Как правило, менеджеры стараются доказать, что их люди работают на пределе своих возможностей. Если верить их словам, то большинство людей в организации перегружены работой и все дело в повсеместном действии законов рассеивания продолжительности работ. С этими заявлениями можно согласиться, но они не дают ответа на поставленный вопрос. Если все исполнители проектов трудятся напряженно, но работают неправильно, то, по-видимому, именно этим объясняются задержки проектов. Такое поведение исполнителей нельзя считать предумышленным или злонамеренным, что делает проблему еще более неприятной для организации. Она, подобна отравляющему газу без цвета и запаха, но убивающему все вокруг, гибельно отражается на выполнении проектов. [c.372]
В большинстве проектов их продолжительность определяется длиной самой продолжительной цепочки взаимозависимых событий. Такая цепочка называется критической, причем зависимости между событиями в ней могут быть как отношениями предшествования, так и ресурсными зависимостями. Вместе с тем, для большинства проектов критическая цепочка формально не установлена. Поэтому, если просмотреть проектную документацию и спросить у любого исполнителя проекта, какая цепочка событий является для него критической, то чаще всего он посмотрит на спрашивающего пустыми глазами и ответит, что не знает. [c.373]
Таким образом, в команде исполнителей проектов отсутствует коллективная ответственность за слабейшее звено в цепочке выполняемых работ. Участники команды скорее руководствуются принципом каждый сам за себя. Вместе с тем, из этого принципа вытекает стиль отношений в команде, при котором исполнитель, закончивший свою работу вовремя, упрекает других за опоздания, заявляя Если я сумел уложиться в заданное время, то почему ты не смог . Такие же упреки, адресуемые другим подразделениям, можно слышать и от руководителей. Все это является следствием доминирующего в настоящее время стиля управления, которого придерживается большинство руководителей проектов и распорядителей ресурсов. Сейчас главной оценкой работы исполнителя служит его умение выполнить работу в установленный руководителем проекта срок. При этом подразумевается, что каждый исполнитель и группы исполнителей проекта должны быть порицаемы за опоздание или даже наказаны за это. Предполагается также, что проект будет завершен в срок, если каждый исполнитель выполнит порученную ему часть работ за расчетное время, которое ранее было оценено им самим. [c.373]
На поверхностный взгляд такой подход к оценке исполнителей кажется превосходным. Вместе с тем, даже в небольших проектах вероятность того, что все исполнители уложатся в расчетные сроки, пренебрежимо мала. Поэтому при более глубоком изучении оказывается, что существующие подходы к оценке исполнителей имеют пугающие негативные последствия. [c.374]
Вспомним уже упоминавшиеся выше заявления руководителей проектов о том, что исполнители перегружены работой. Поэтому, когда кого-либо из них просят что-то сделать в тот же день, то это не означает, что данному исполнителю больше нечем заняться. Иногда они заняты работами по другим проектам или выполняют свои обязанности по основной или временной должности. Исполнители часто жалуются на то, что им приходится работать по нескольким проектам и решать разные задачи одновременно. [c.374]
Поэтому, если человек вынужден одновременно выполнять несколько работ, а его деятельность оценивают по тому, сумел ли он завершить их к установленному сроку или в определенных временных рамках, то нетрудно представить, как он станет оценивать то время, которое ему потребуется на решение новой задачи. Когда он уверен в том, что он способен выполнить работу за два дня при условии, что его не будут отвлекать на другие работы, то, вероятнее всего, он попросит на ее выполнение три-четыре дня, чтобы учесть возможные отклонения. Если же решение порученной задачи зависит от завершения работ другими исполнителями, то запрашиваемое время возрастет до 4-6 дней. В тех случаях, когда данный работник должен выполнять свои обязанности по месту постоянной работы и предполагает, что его могут отвлечь для исправления или переделок ранее выполненных работ, то он назначит срок выполнения данной работы в пределах двух-трех недель. [c.374]
Часто приходится наблюдать еще один характерный тип поведения исполнителей в случаях, когда им поручено несколько заданий, и они сами решают, какое из них важнее. Допустим, начальник требует, чтобы некоторая работа была закончена к концу недели, а у исполнителя есть еще одно задание, которое он должен выполнить в двухнедельный срок. Большинство исполнителей в такой ситуации отложит на потом работы, срок завершения которых наступит еще только через две недели, и займется решением более срочных задач. [c.375]
Голдратт сравнивает поведение исполнителей проектов с подготовкой студентов к экзаменам, когда они занимаются самыми неотложными работами, оставляя все остальные на последний момент. Законы рассеивания обычно действуют не при определении сроков начала работ, а позднее, когда они приближаются к завершению. Если Вы начинаете порученную работу в самый последний момент, а продолжительность ее выполнения под влиянием случайных обстоятельств отклоняется от расчетной, то уже поздно что-либо исправить, и работа будет выполнена с опозданием. [c.376]
На практике отклонения продолжительности работы от расчетной могут быть обусловлены не только действием закона Мерфи. Задержки в ее выполнении могут быть вызваны ошибками исполнителей и другими причинами. Например, возможны конфликты между проектами или отвлечения исполнителей на переделки других работ. Когда рассеивание продолжительности работ обусловлено случайными и неслучайными причинами и усугубляются действием студенческого синдрома , то нет ничего удивительного в том, что многие проекты не удается завершить во время. [c.376]
Вице-президент по производству одной крупной судостроительной компании утверждает, что он мог бы заставить своих рабочих трудиться вдвое быстрее, если бы в доке стояло другое судно, ожидающее начала работ на нем. Если же нового заказа пока нет, то рабочие, опасаясь увольнений, соответствующим образом снижают темпы работы. Здесь вступает в силу другой афоризм Голдратта, утверждающего, что в условиях неопределенности оценок никто не способен предсказать поведение работника, даже он сам . [c.377]
в условиях неопределенности оценок, поведение исполнителей непредсказуемо. Вместе с тем, если для проекта не выявлена его критическая цепочка, сосредоточившись на которой можно сократить весь цикл проектных работ, то исполнители отдельных работ склонны основное внимание уделять собственным интересам и оценкам их работы руководителями. Если кто-то способен выполнить работу за два дня, но не обязан завершить ее раньше семи дней, то в таком случае многие работники действуют в точном соответствии с известным законом Паркинсона, который гласит Объем работы возрастает в той мере, в какой это необходимо, чтобы занять все время, выделенное на ее выполнение . Такой тип поведения характерен для людей, занятых выполнением сложных, творческих работ. Допустим, например, что разработчик веб-сайта сумел завершить его первую редакцию на несколько дней раньше установленного срока. Однако, вместо того, чтобы сдать законченную работу, он часто решает добавить к сайту еще несколько, как говорят программисты, бантиков . [c.377]
Программист, получив от веб-дизайнера разработанную тем документацию с этими добавками, удивляется тому, что задача оказывается сложнее, чем он думал раньше. В результате того, что дизайнер действовал в строгом соответствии с законом Паркинсона, программирование теперь потребует десять дней, вместо намечавшихся пяти. А если бы веб-дизайнер сдал законченную работу сразу после ее завершения, не занимаясь ненужными украшательствами, то проект удалось бы окончить даже раньше назначенного срока. [c.377]
Часто ли доводилось читателю слышать о том, что проекты завершаются раньше срока Наверняка, нет, и это служит эмпирическим доказательством справедливости приведенного выше закона Паркинсона. [c.377]
Если вновь обратиться к примеру с веб-сайтом, то программист, получивший документацию от дизайнера, наверняка занят многими другими, неотложными задачами и, в полном соответствии со студенческим синдромом отложит программирование сайта на последний момент. Таким образом, совместное действие закона Паркинсона и студенческого синдрома гарантирует, что данный проект будет сдан намного позже срока. [c.378]

Вернуться к основной статье