Поддержание ценности ОУП для организации. Переключение с производственных на рыночные аспекты ее деятельности

из "Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами "

Обычно своим появлением в организации ОУП обязан некоторому возникшему в ней кризису. В нормальных условиях, как правило, очень сложно подобрать аргументы, убедительные для руководства организации, способные вынудить его отвлечь средства от других, более заманчивых предприятий и вложить их в развитие внутренней инфраструктуры. Очень часто приходится сталкиваться с тем, что ОУП создают из-за того, что терпит неудачу некоторый заметный проект, или цикл создания новой продукции оказывается столь продолжительным, что организация безнадежно отстает от конкурентов. Порой руководство решает создать ОУП просто потому, что устало слушать бесконечные оправдания исполнителей, почему почти каждый проект в организации завершается с опозданием, в неполном объеме или с перерасходом бюджета. [c.544]
В условиях кризиса ОУП обычно ограничивается решением проблем, лежащих на поверхности, не вникая в их глубинные причины. Нельзя сказать, что поиск таких решений представляет простую задачу, доступную всем. Если не считать большинство работников предприятия непроходимыми глупцами, то следует предположить, что переживаемый кризис возник по причинам, далеко не очевидным для всех. Поэтому вывод организации из кризиса требует привлечения специалистов, обладающих достаточным опытом и значительными способностями к руководству. [c.544]
Во второй части данной книги было показано, что, следуя философии д-ра Деминга, перед тем, как пытаться усовершенствовать любую систему, будь то система управления проектами или иная система, связанная с управлением отдельными составляющими цепи поставок, необходимо восстановить контроль над ней. По мнению авторов, установление контроля над системой управления проектами предполагает внедрение методов управления, установленных РМВОК, в сочетании методологией, основанной на использовании критических цепочек или подобных им приемов. Сокращению разбросов различных параметров, используемых при управлении проектами, может также способствовать применение методологии Шесть сигм . Сочетание перечисленных подходов способно обеспечить выполнение более 95% проектов организации в установленные сроки, в полном объеме и в пределах выделенных бюджетов. [c.545]
Во второй части книги показано, что все системы в рамках цепочки поставок также должны отвечать критерию предсказуемости, предложенному Демингом, Если организация продолжает мириться с неудовлетворительными методами работы, негативно влияющими на интересы потребителей, ради сохранения собственной производительности, то она уподобляется человеку, подкапывающемуся под фундамент выстроенного им здания, которое рано или поздно рухнет. Как указывает д-р Голдратт, если Вы провалились в яму, то, прежде всего, нужно прекратить копать дальше . [c.545]
Следующим шагом после выхода организации из кризиса должно стать обеспечение устойчивого и долговременного роста спроса на ее продукцию и услуги. Из этого следует, что ОУП обязан инициировать некоторые собственные проекты, одобренные Советом по управлению проектами, нацеленные на решение этой задачи. Кроме того, ОУП должен влиять на состав совокупности проектов, выполняемых организацией, и развивать возможность такого влиянию. [c.545]
В этой связи характерен пример одной компании, которую довелось консультировать авторам. В ней была создана рабочая группа по совершенствованию производственных процессов, выполнявшая функции ОУП, которая правильно определила существующие ограничения, мешающие присутствию компании на рынке. В течение двух лет компания испытывала падение спроса на некоторые виды ее продукции, что повлекло за собой избыток производственных мощностей и, особенно, избыток трудовых ресурсов. [c.546]
Эта рабочая группа обнаружила также, что руководство компании, пытаясь справиться с постоянным кризисом сбыта, предпринимало многочисленные инициативы краткосрочного характера, нацеленные на скорейший сбыт излишков продукции. Однако, эти инициативы возникали в ущерб выработке устойчивой, долговременной стратегии. Все работники компании были задействованы в реализации подобных, краткосрочных инициатив вместо того, чтобы заниматься маркетинговыми проектами, нацеленными на долгосрочную перспективу. [c.546]
Хотя рабочая группа в своих докладах постоянно подчеркивала отсутствие в компании долгосрочных маркетинговых проектов, тем не менее, ее руководители продолжали занимать наиболее квалифицированных работников участием в краткосрочных инициативах, нацеленных на ускоренные продажи продукции. [c.546]
Результаты подобной политики можно прогнозировать почти со 100-процентной вероятностью. Если только компании не подвернется сумасшедшая удача, то она будет, безусловно, обречена на временную приостановку производства и сокращение персонала при очередном экономическом спаде или в случае падения спроса на ее продукцию. [c.546]
Оглядываясь в прошлое, можно утверждать, что одним из самых больших недостатков той рабочей группы, о которой шла речь выше, был состав ее участников. С самого начала в ней отсутствовали опытные специалисты по маркетингу. Тем не менее, рабочая группа обладала достаточной смелостью, чтобы указывать руководству на имеющиеся недостатки, но, к сожалению, к ее предложениям мало прислушивались. [c.546]
Чтобы положение ОУП в организации было устойчивым, офис дол-продвигать такой состав совокупности выполняемых в ней проектов, который отвечает следующим требованиям. [c.547]
В главах 9 и 10 описаны два маркетинговых проекта, необходимых любой организации. Если попытаться кратко изложить суть одного из этих проектов, то она заключается в поиске одного фактора или единственного объекта, сосредоточившись на котором организация способна стать лучшей в своей отрасли. [c.548]
Второй из постоянных маркетинговых проектов должен быть нацелен на выработку таких рыночных предложений, которые позволят компании занимать лидирующие позиции, торгуя уже существующими товарами и услугами. Для этого необходимо отыскивать укоренившиеся в отрасли способы продвижения продукции на рынок, мимо которых не может пройти ни один покупатель. Решение этой задачи выходит далеко за рамки той деятельности, которой занимаются инженерные службы, разрабатывающие и модернизирующие продукцию компании. Их усилия нельзя недооценивать, но слишком часто приходится сталкиваться с тем, что новые уловки, к которым прибегают инженеры, чтобы привлечь покупателей к усовершенствованным ими товарам, не помогают компании выигрывать сражения с конкурентами. Как и в предыдущем случае, чтобы этот проект работал, требуется кооперация усилий и сотрудничество всех производственных, финансовых и сбытовых служб компании. [c.549]
Управление подобными комплексными проектами не аналогично так называемому управлению программами , применяемому многими компаниями, работающими в сфере высоких технологий. В большинстве таких компаний имеются руководители программ, обеспечивающие координацию многочисленных проектов, связанных с разработкой и постановкой на производство новых семейств продукции. Зачастую их деятельность распространяется только на конструкторские и технологические подразделения компании. [c.549]
ОУП должен находиться в постоянном поиске методов и средств управления проектами, превосходящие лучшие образцы, которые приобрели подобное наименование только потому, что признаны и применяются многими крупными компаниями. По крайней мере, в течение нескольких лет эти лучшие образцы пропагандируются на конференциях, им посвящают многочисленные статьи и книги. Все это создает условия для того, чтобы указанные методы и средства составляли основное направление в управлении проектами. [c.550]
Когда на конференциях или во время учебных курсов заходит речь о новых методах управления проектами, очень часто слушатели заявляют в ответ Все это звучит вполне убедительно, и мы обязаны этим заниматься, но нам никогда не удастся внедрить эти методы в нашей организации . Подобная реакция вполне понятна, поскольку большинство людей прекрасно сознает, что внедрение новых, прорывных решений потребует согласия руководителей на применение новой политики и новых методов оценки сотрудников. Подобные изменения корпоративной культуры выходят за рамки понимания большинства людей, мыслящих местечково, не выходя за пределы интересов определенной функциональной службы. Кроме того, многие яркие личности, которым не раз приходилось сталкиваться с бессмыслицей, царящей в их организациях, отвергают новые методы с позиций здравого смысла, выработавшегося у них на опыте неудачных попыток что-то изменить. [c.550]

Вернуться к основной статье