Деловая оценка и отбор персонала

из "Управление персоналом организации отбор и оценка при найме, аттестация Издание 2 "

Деловая оценка персонала— целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места. [c.183]
Различают два основных вида деловой оценки персонала оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала (рис. 19). При необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения и т.п. Оценка возможна также по результатам обучения, при контроле хода адаптации работников и т.п. Краткое описание методов оценки управленческого персонала приводится в табл. 31. [c.183]
Отбор персонала — часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность (общепринятая трактовка термина). Отбор персонала, как уже отмечалось, осуществляется не только при найме работников, и поэтому в общем случае его следует рассматривать как процесс отбора кого-либо по установленным критериям с использованием определенных методов оценки из обшего числа работников, отвечающих этим критериям. [c.183]
В условиях рыночной экономики качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. Отбор работников неизменно старались проводить достаточно тщательно, поскольку качество людских ресурсов во многом определяет возможности и эффективность последующего использования, но в прошлом он был ограничен оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе. В настоящее время перешли к активным методам поиска и вербовки персонала. Сейчас стремятся привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим. [c.183]
Постановка, обсуждение и решение проблемы в группе, в ходе которой оцениваются знания, личностные черты и другие качества работника. Оценка относительно наилучшего работника, выбранного в качестве эталона. Сравнение фактических качеств работника с набором желательных качеств (происходит в форме матрицы). Сравнение фактических качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленными в заранее разработанной форме. [c.185]
Определение степени проявления у работника тех или иных качеств путем проставления по определенной шкале экспертных оценок. Под заданную модель требований к работнику подбирается подходящий кандидат, или под заданную ролевую структуру рабочей группы подбираются конкретные люди. [c.185]
Определение знаний, умения, способностей и других характеристик на основе специальных тестов. Определение экспертным или другим путем ранга [места) оцениваемого среди других работников н расположение всех оцениваемых в порядке снижения ранга. [c.185]
Попарное сравнение оцениваемых между собой по определенным качествам и последующее математическое ранжирование по порядку убывания. Начисление (снижение) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения). [c.185]
при осуществлении не на нормативной основе, а в разовом порядке. [c.185]
В свободной форме или по заранее составленной программе проводится обсуждение с оцениванием планов и практических результатов его работы. Письменная или устная самооценка перед коллективом. При благоприятном морально-психологическом климате в коллективе метод способствует принятию напряженных обязательств и повышению моральной ответственности. [c.186]
Значение показателя оценки устанавливается на шкале для каждого сотрудника. [c.186]
Несколько оценок приводится в ранжированный ряд относительно одного значения. [c.186]
В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами, использующими самые современные методы. [c.186]
Непосредственный руководитель, а иногда и более широкий круг руководителей участвуют в отборе на начальном и заключительном этапах. Им принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой. [c.186]
Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, их соответствию этим требованиям придается большое значение. [c.186]
Объясняется это тем, что японский рабочий или служащий принимается в организацию, как правило, на очень длительный срок. Даже выпускники лучших вузов в Японии первоначально зачисляются на рядовые должности. Специальное обучение в части приобретения конкретных производственных навыков и опыта происходит на самой фирме. Отбор в высшее и среднее звено управления также проводится преимущественно из работников самой фирмы и с учетом принципа старшинства. Вся система работы с кадрами в крупных фирмах приспособлена к пожизненному найму. [c.187]
При всей перспективности японской модели очевидно, что за редким исключением она не может быть рекомендована и реализована в нынешней ситуации экономического кризиса и неопределенности условий хозяйственной деятельности отечественных организаций. [c.187]
В практике работы с кадрами руководителей выделяют четыре принципиальных схемы замещения должностей замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации, замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов продвижение на вышестоящую должность собственных сотрудников, имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки резерва руководителей. [c.187]
При отборе на должность из числа работников организации важно иметь в виду, что оценка их деятельности не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального характера иа должность линейного руководителя и наоборот. Переход от работы с однородными функциями на работу с функциями разнородными, от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями — все эти перемещения предполагают значительные изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов. [c.187]

Вернуться к основной статье