Японское управление без стратегии

из "Как работают японские предприятия "

Планирование прибыли являлось эффективным методом внутреннего контроля, который устанавливает краткосрочные цели и позволяет следить за их выполнением. Каждое подразделение компании должно преследовать свою собственную цель, которая непосредственно соотносится с общим планом компании по прибыли. На основании этого выполнение плана может быть оценено, а управляющие призваны к отчету. Таким образом, планирование было ориентировано на конечные результаты, а их достижение оценивалось по количественным и финансовым показателям. Типичной формой организации производства в Японии в эти годы была функциональная организация, а конкретно разработанный план корпорации был обязателен для каждого подразделения, которое для его выполнения должно было функционировать предельно эффективно. [c.47]
Инвестиции в производственные мощности и оборудование в течение 60-х годов ежегодно возрастали, и вопросы расширения производства стали центральным пунктом управленческой стратегии в компаниях. В химической промышленности, машиностроении, в производстве волокон и электробытовой техники было установлено новейшее оборудование, и японские производственные мощности достигли, а в некоторых отраслях даже превзошли американские. Инвестиции в расширение производства с целью модернизации оборудования и экономии энергии росли чрезвычайно высокими темпами, все более настоятельно требуя долговременного планирования. [c.48]
Другой тип долгосрочного плана разрабатывался проектным методом. Принимая во внимание возрастающее значение таких специфических направлений, как планирование инвестиций в оборудование или планирование исследований и развития, разрабатывались долгосрочный план управления и связанный с ним долгосрочный план производства. После того как определялся план по инвестициям, разрабатывались долгосрочные планы по производству, продажам и капиталу. [c.48]
Этот тип долгосрочного управленческого планирования развивался исходя из задач улучшения экономических условий и быстрого экономического роста. К тому же управляющие были больше заинтересованы в эффективном обращении и использовании капитала, для того чтобы находиться в числе компаний, искусно приспосабливающихся к сдвигам в экономической конъюнктуре, чем в решении проблем приспособления к окружающей среде. [c.48]
Однако экономическая конъюнктура испытала разрушительное воздействие загрязнения окружающей среды в конце 60-х — начале 70-х годов. В наибольшей мере загрязнение окружающей среды вызывалось сточными водами, загрязнением воздуха и промышленным шумом. Как прямые, так и косвенные вредные воздействия на жителей стали предметом дебатов, а судебные процессы по делам о загрязнениях приобрели публичную огласку. Для того чтобы справиться с ситуацией, был принят Акт о предотвращении загрязнения окружающей среды для городских и сельских префектур Японии, и меры в соответствии с ним начали приниматься безотлагательно. Акт обязывал компании расширять инвестиции в природоохранные технологии. Производство соответствующего оборудования было широко налажено к середине 70-х годов. Как следствие дебатов по этому вопросу компании начали осознавать свою ответственность перед обществом. Менеджеры начали задумываться над такими вопросами Что же является долгосрочной целью управления и Как должна компания приспосабливаться к изменениям в окружающей среде Эта ситуация стала основным фактором в совершенствовании стратегии японского управления с середины 70-х годов до сегодняшних дней. [c.49]
Японское управление до середины 70-х годов стремилось к диверсификации производства. Многие компании следовали этой стратегии и нацеливались на предложение новых продуктов на новых рынках. В ходе этого процесса значительная диверсификация была достигнута с помощью синергического эффекта, который возникает при широком использовании уже разработанной технологии. [c.49]
Развитие основного бизнеса может быть разделено на несколько стадий. Первым стадиям соответствует зависимый тип. В этом случае бизнес связан с производством основного продукта. Второй тип, связанный с производством основного продукта, является расширенным первым. Свойства продукта на рынке значительно отличаются, и этот тип производства может превратиться в третий тип бизнеса — независимый. Это такой бизнес, который полностью отделен от производства основного продукта как по форме, так и организационно. При этом типе бизнес по своим масштабам может быть сопоставим с основным производством. [c.50]
Есть и некоторые промежуточные стадии между связанными с основным производством типами и независимым от него типом. В условиях быстрого экономического роста многие компании использовали поляризованную стратегию управления, и результаты деятельности этих компаний были намного выше, чем у тех, кто не применял этой стратегии. [c.50]
Как же может быть в соответствии с этой логикой объяснена поляризация политики японских менеджеров, продолжавшаяся с 60-х до середины 70-х годов и разделявшая тип производства, сконцентрированного на изготовлении одного продукта, и тип производства, основанный на многих изделиях, т. е. диверсифицированный тип Консервативные управляющие, которые обращали основное внимание на фактор риска, выбирали в основном моноцентрическую (по отношению к продукту) структуру управления даже в том случае, если у них не было возможности последовательно ее провести. Такой вид компании продолжает следовать этой стратегии до тех пор, пока капитал вложен в производство определенного продукта. [c.51]
Японские управляющие в целом уделяют больше внимания разрешению конфликтов, происходящих внутри компании, чем это делают в США. Если сдвиг в управленческой стратегии должен вызвать внезапное перераспределение капитала, он чаще всего не будет претворен в жизнь. По этой причине рисковый (венчурный) бизнес плохо подходит к большим японским компаниям. Если же такой сдвиг все-таки приходится осуществлять, то в компании создается атмосфера, дающая возможность служащим организации постепенно убедиться, что изменение неизбежно и что оно должно произойти. [c.51]
Какой тип управленческой стратегии был использован для того, чтобы избежать кризиса Анализ этого вопроса поможет понять японскую стратегию управления. Первым важным моментом было то, что характерной чертой этого времени стала стратегия сокращения , противоположная стратегии расширения . Различные ресурсы, такие, как оборудование и рабочая сила, которые ранее были разбросаны, оказались сосредоточены в одном месте с целью их экономии. Это значит, что они были сконцентрированы для достижения тех целей, которые были в данный момент наиболее важными. Это может быть названо стратегией возвращения к основному типу производства. В течение периода быстрого экономического роста развилась тенденция к поляризации (полюсами оказались основное производство и независимые от него типы производства). В период стабильного экономического развития, напротив, менеджеры, планируя и формируя портфель заказов и учитывая возможную выручку и степень риска, обращали большее внимание именно на степень риска. В стремлении избежать риска менеджеры отдавали себе отчет, что не следует расширять производство и оборудование. В результате стратегия диверсификации стала перемещаться от третьего, независимого типа производства, а планирование — направляться на расширение зависимого от основного производства и связанного с ним (первого и второго) типов. Причины, вызвавшие сдвиг в управленческой стратегии, могут быть проиллюстрированы сравнением управленческих стратегий компаний США и Японии. [c.52]
Высшее руководство в США само проводит анализ экономической обстановки. В Японии высшее руководство определяет только общее направление такого анализа и предоставляет эти сведения низовому уровню для проведения анализа. Корректируя план, высшее руководство пытается активизировать персонал компании. Японские компании в отличие от американских редко стремятся расширяться за счет покупки других компаний, принадлежащих к растущим отраслям бизнеса, или посредством избавления от отделений, которые развиваются недостаточно динамично. Поскольку японские компании в первую очередь думают о внутренних источниках развития, они обращают на процесс экономического роста больше внимания, чем американские компании. И несмотря на то что средний темп роста может быть ниже за счет сохранения нединамично развивающихся филиалов, моральный дух работников в этой ситуации будет высок. [c.53]
В общем японское управление в первую очередь учитывает человеческий фактор. В то же время в США лица, ответственные за распределение капитала, сосредоточены в высшем управленческом аппарате, и динамическая и сбалансированная стратегия проводится только с помощью служащих, ответственных за эту стратегию. Но в обеих странах компании в ходе своего роста используют все более и более связанные с риском (венчурного вида) производственные стратегии. Пути, с помощью которых компании такого вида приспосабливаются к изменениям в окружающей среде, меняются, но чаще всего они намеренно проводят внутреннюю перестройку. [c.54]
Исследования и развитие рискованного вида переменчивы, но такие компании часто обнаруживают большие перспективы экономического роста. Поскольку они производят один специфический продукт или группу продуктов, большие виды на успех дают возможность легко получать заемные средства. Но так как крупные компании производят различные виды продукции, внедрить подобную стратегию всегда довольно легко. [c.54]
В сравнении стратегий американских и японских корпораций полезно выделить два типа Ч — основанный на человеческих отношениях и С — стратегический. Два других типа стратегий — венчурный и бюрократический, которые следуют определенным устойчивым принципам,— существуют внутри типов Ч и С. Способ, каким менеджеры противостоят изменениям экономической конъюнктуры, обусловливает необходимость тех или иных незначительных усовершенствований стратегии, но основные черты ее остаются неизменными. Таким образом, стратегическое управление в Японии не предусматривает составления правил распределения капитала, как это делается в США. Напротив, правила распределения капитала естественным образом развиваются в самой организации, и компания лишь ждет более четкого развертывания тенденции. Тогда правило совершенствуется, и определяется его содержание. Тем самым для начала работы необходимы энергия и время, но вероятность успеха тогда высока. [c.54]
Примечание А — очень усилился, В — умеренно усилился. [c.56]

Вернуться к основной статье