Система и иерархия моделей проектного бизнеса

из "Проектный бизнес "

Не существует единой проектной технологии, единой для всех стран, всех организаций или всех видов деятельности. Во-первых, существуют различия, определяемые масштабом применимости. Во-вторых, даже для одинаковых областей могут применяться различные варианты проектных технологий. [c.120]
Моделью проектного бизнеса будем называть вариант применения проектной технологии, характеризующейся своим набором инструментов и методов. [c.120]
Между моделями могут существовать отношения равенства или иерархического включения. На рис. 30 показано соотношение между моделями в параметрах масштаб применимости и степень детализации. [c.120]
Как правило, внутри компании все проекты реализуются по одной модели. Тем не менее, возможны ситуации, когда для некоторых проектов требуется создать специальную модель. Например, компания разворачивает бизнес в новом для нее регионе совместно с группой партнеров. Модель, сконструированную под такую ситуацию, следует включить в план проекта. [c.121]
Каждая модель проектного бизнеса отображается в системе документов, которые называется стандартами. Под стандартами понимается пакет документов, в которых содержатся нормы по какому-то виду деятельности. Иногда весь пакет в целом также называется стандартом. Вместо слова стандарт могут применяться слова руководства, требования и др. В настоящей книге применяется одно, обобщающее слово стандарт . Лишь в тех случаях, когда для этого имеются достаточные основания, применяются иные слова. [c.121]
Два первых стандарта представляют собой не просто набор документов, а полные системы обучение, тестирование, аудит, консалтинг, конференции и т.д. [c.121]
Национальные стандарты существуют примерно в 50 странах. Обыкновенно, за основу берется одна из трех указанных международных систем. В Великобритании, Германии и Японии национальные стандарты имеют свои специфические черты. [c.122]
Бесспорно, основными для практики являются корпоративные стандарты. Если в компании нет своих стандартов, хотя бы в виде устоявшейся практики (образцов выполнения прежних проектов), то компания обречена на неудачу своих проектов. На Западе все компании имеют свои внутренние стандарты. Многие компании, прежде всего, те, которые давно ведут проектную деятельность, начали создавать свои стандарты еще тогда, когда современных распространенных стандартов не существовало. Знакомство с такими стандартами представляет наибольший познавательный интерес. За время длительного опыта этим компаниям удалось выбросить лишние, неинформативные фрагменты и внедрить свои собственные находки. Естественно, компании не спешат обнародовать свои системы управления и считают их коммерческой тайной. Такие компании не очень озабочены несовпадением своих стандартов с популярными стандартами - ведь их стандарты опробованы практикой компаний с многомиллиардными оборотами. [c.123]
В России корпоративные стандарты по управлению проектами (1) отсутствуют (2) присутствуют, но вредят деятельности компании (3) существуют в работоспособном варианте, но содержат те или иные изъяны. Автор данной книги не слышал о российской компании, имеющей полноценный пакет стандартов по управлению проектами. Неосведомленность автора не означает отсутствие подобной российской компании, скорее всего, они существуют, в частности, в ИТ-компаниях. В любом случае, невеликое количество таких компаний лишь говорит о том исключении, которое подтверждает правило. [c.123]
В отличие от принципов проектного управления не существует жестких требований по использованию инструментов и методов. Каждая компания вправе установить как свой список инструментов и методов, так и степень их детализации для использования внутри компании. Кроме того, компания может разделить инструменты и методы на обязательные и рекомендуемые. Дополнительно, компания может применять инструменты и методы собственной разработки. [c.123]

Вернуться к основной статье