План проекта

из "Проектный бизнес "

Перечень субъектов управления и их функции приведены в таблице 33. [c.183]
К объектам управления относятся объекты различной сущности, которые (1) выполняют поручения субъектов управления, (2) могут устанавливать договорные и иные отношения с субъектами управления, (3) свойства которых могут изменяться в процессе реализации проекта. Примеры объектов управления даны в таблице 34. [c.185]
Многолетняя практика выполнения проектов создала управленческий способ преодоления проектных неопределенностей (ошибок., волюнтаризма, коррупции) - разделение управленческих обязанностей. Разделение проектных обязанностей напоминает разделение властей при управлении государством. Собственно говоря, управление государством тоже можно рассматривать как управление большим проектом. [c.185]
Все управляющие функции делятся на три независимых блока регулирование, исполнение и контроль, рис. 38. [c.186]
Родительская организация может устанавливать различные варианты организационных схем, но при любом варианте три блока должны быть независимы друг от друга. [c.186]
Руководству родительской организации следует обратить особое внимание на создание проектного комитета. Идея создания этого органа родилась из практики выполнения проектов на Западе. Идея проектного комитета относится к тем редким случаям, когда западную идею просто необходимо полностью скопировать. Даже в малых компаниях следует вводить проектный комитет. [c.186]
Наличие проектного комитета позволяет формализовать коллегиальность при обсуждении целесообразности принятия проекта. [c.186]
В состав проектного комитета рекомендуется включать как представителей руководства компании, так и конкретных специалистов, пользующихся уважением в компании. Проектный комитет принимает свои решения, исходя из требований компании и внутренней убежденности членов проектного комитета. В компаниях, в которых проводятся НИ-ОКР и где существует Научно-технический совет, проектный комитет может быть объединен с НТС. [c.186]
Контролер проекта при проверке должен проверять соответствие между фактическими компетенциями и требованиями к компетенции. [c.187]
Если не предпринимать чрезвычайных усилий, то для каждо- го проекта существует предельный треугольник. Фактичес-f кий треугольник, характеризующий всю проектную команду, 0 невозможно разместить вне предельного треугольника. [c.187]
На простом языке в простом магическом треугольнике фактический треугольник невозможно запихнуть внутрь предельного треугольника, а в обратном магическом треугольнике фактический треугольник невозможно выпихнуть за границы предельного треугольника. [c.187]
В определении обратного магического треугольника обратим внимание на слова Если не предпринять чрезвычайных усилий... . Эту фразу следует понимать в том смысле, что в громадном большинстве случаев практические возможности компании по подбору проектной команды ограничены. Главными ограничивающими факторами являются время подбора и вознаграждение членов проектной команды. Даже если компания выходит на открытый рынок труда для быстрой мобилизации проектной команды, то есть чисто психологические границы для объявляемых вознаграждений. Например, будет не естественным, если вознаграждение членов проектной команды будет выше вознаграждения первых лиц в компании. Если же компания при установлении объявляемых вознаграждений исходит из приемлемых для себя условий, то может оказаться, что для нахождения необходимых специалистов требуется время, превосходящее проектные допущения, в первую очередь, сроки проекта. [c.188]
Альтернативным способом является передача функций проектной команды на аутсорсинг. Возможно, в этом случае действие обратного магического треугольника будет заблокировано. В частности, снимается проблема вознаграждения. Компания будет платить не штатную зарплату, а вознаграждение за конкретные результаты. К сожалению, пока у нас в России нет достаточной инфраструктуры для получения полноценных услуг по аутсорсингу проектных функций. [c.189]
С учетом этого определения состав команды, как правило, шире, чем персонал, непосредственно подчиненный менеджеру проекта. В частности, в команду проекта могут входить и представители контрагентов и иных внешних организаций. [c.189]
Так же, как и проект, команда проекта имеет свой жизненный цикл. Предполагаемые теорией этапы жизненного цикла команды приведены в таблице 35. [c.189]
Руководство родительской организации и менеджер проекта должны обращать особое внимание на 2-й и 4-й этап жизненного цикла. В частности, при планировании управленческих действий необходимо вводить специальный период на проведение командообразования и учитывать, что в этот период продуктивность команды низкая. [c.190]
Менеджер проекта должен обладать знаниями и опытом в командообразовании. [c.190]

Вернуться к основной статье