Почему специализация влияет на эффективность и цели

из "Менеджмент в организациях "

Второе последствие — способ, которым человек выполняет задачу, зависит от того, что он сам привносит в свою работу, а это в свою очередь зависит от всего предшествующего воспитания. Привычки, которые приобрела стенографистка благодаря предшествующему опыту, определяют, сколь быстро и аккуратно она сможет напечатать письмо. Могут понадобиться немалые затраты, чтобы подвести человека (или машину) к стадии, когда он сумеет выполнить конкретную работу быстро и хорошо. [c.133]
Похожие взаимосвязи можно проследить и в рабочей группе. Как мы видели в предыдущих главах, коллектив — это нечто большее, чем скопление индивидуумов, которые неожиданно оказались вместе. Членство в группе порождает в индивидууме возможности и тенденции поведения, которых у него не было до вхождения в коллектив. Поручая группе какие-либо задачи, мы должны принять во внимание и то, способствует ли структура группы выполнению задачи или препятствует ему, и то, насколько выполнению данной задачи способствует или препятствует выполнение группой других задач. [c.133]
Мы уже поняли, что способ разделения труда между отдельными служащими обычно воздействует на объем производства и на свойства или качество готового продукта. Сейчас же мы можем рассмотреть конкретные причины, по которым метод специализации воздействует на количество и качество продукта. Среди этих причин — приобретение навыков, знаний и информации время, требуемое для перехода от выполнения одной функции к другой полное или неполное использование служащим своего времени скука или усталость и, вообще, все возможные последствия метода специализации, которые в свою очередь воздействуют на количество и качество продукта. [c.134]
Если мы дадим сотруднику задание подготовить краткий отчет о судебном разбирательстве и обнаружим, что он сделал это очень хорошо, то у нас будет причина считать, что он так же хорошо справится с подготовкой отчета о другом судебном деле. Если мы видим, что другой сотрудник быстро и аккуратно печатает на машинке одно письмо, то мы будем вправе ожидать, что столь же быстро и аккуратно он напечатает второе письмо. Но мы были бы не вправе ожидать, что первый сотрудник хорошо справится с печатанием письма, а второй — с подготовкой судебного отчета. Хорошее выполнение своих функций каждым служащим — это устойчивая черта, приобретаемая в результате значительных затрат времени и усилий короче говоря, это — навык. [c.134]
Более того, приобретение навыка требует времени. Если организация хочет, чтобы сотрудник обладал конкретным навыком, она должна быть готова либо платить этому сотруднику, пока он приобретает нужный навык, либо предложить жалованье, достаточное, чтобы привлечь человека, который ранее уже потратил время и деньги на приобретение навыка, нужного организации. Помимо этого, большинство навыков утрачивается, если они не используются с определенной регулярностью. Следовательно, служащим необходимо давать возможность часто использовать свои навыки, если от них требуется устойчиво высокий уровень владения этими навыками. В силу указанных причин с точки зрения эффективности целесообразно распределять задачи организации таким образом, чтобы каждый служащий имел возможность использовать сразу несколько навыков и притом достаточно часто, чтобы сохранить их. [c.135]
Но большинство видов работы (кроме, видимо, самых простых операций на сборочном конвейере) реально требуют обладания очень широким набором навыков. Объем работы, требующей лишь какого-то одного навыка, обычно недостаточен, чтобы полностью загрузить ею хотя бы одного служащего. На этой стадии нашего анализа не столь важно, какие именно навыки соединяются при комбинации задач, предполагающих использование двух или более навыков. Однако в реальной жизни это важно. Обычно организация способна — нанимая сотрудников или обучая их — получить служащего с любым конкретным навыком, который ей может понадобиться. Но не всегда — даже не как правило — она способна получить служащего с тем комплексом конкретных навыков, который ей может понадобиться. Обычно несложно нанять или обучить машинистку, которая умеет также работать под диктовку. И обычно невозможно найти экономиста, который обучен (или хотел бы обучиться) стенографии, или бухгалтера, который обучен (или хотел бы обучиться) навыкам тушения пожаров. [c.135]
Мы должны также иметь в виду, что рост производительности, которого возможно достичь благодаря сужению круга навыков, применяемых в работе, может быть нейтрализован другими факторами. Все, что мы можем сказать в данный момент, сводится к следующему при прочих равных условиях (а обычно они весьма различны) производительность труда индивидуумов можно увеличить посредством комбинирования задач таким образом, чтобы круг навыков, используемых для выполнения любой единичной функции, был относительно узким. [c.136]
Здесь мы видим пример ситуации, когда результаты, достигнутые благодаря специализации навыков (отдельный работник для каждого этапа) и определенному способу перехода от одного этапа к другому (позволяющему избежать перемещения работников от машины к машине) могут быть частично или даже полностью нейтрализованы прочими издержками, связанными с переходом (передача инструкций). В рутинной статистической работе, к которой всегда применимы неизменные стандартные инструкции, повышению производительности могла бы способствовать специализация первого типа, в то время как в особых и усложненных статистических операциях, не носящих повторяющегося характера, было бы предпочтительнее сократить коммуникативные издержки специализацией второго типа. [c.137]
Служащих, как правило, нанимают на полный рабочий день и оплачивают в соответствии с дневной нормой независимо от того, выполнен ли предусмотренный этой нормой объем работы или нет. Поэтому когда объем работы, требующий относительно узкого круга навыков, недостаточен, чтобы целиком загрузить хотя бы одного работника, для обеспечения полной занятости работников необходимо внедрить такой способ разделения труда, который предполагал бы использование более широкого круга навыков. Следовательно, разделение труда между служащими структурной единицы зависит от круга ее задач и объема задач, требующих конкретных навыков. [c.137]
Метод разделения труда может по-разному воздействовать на чувство удовлетворенности служащих. Типы удовлетворенности, которую индивидуумы получают или ожидают получить от работы, уже были рассмотрены в главе 2. В этом разделе мы затронем лишь один аспект из этой области — проблему скуки и усталости. [c.138]
В результате многочисленных исследований, проведенных в промышленности и в правительственных учреждениях, не осталось никаких сомнений в том, что чрезмерное дробление и монотонность работы есть одна из самых важных причин усталости. Следствием утомления или скуки могут стать низкая производительность, частые пропуски работы или большая текучесть кадров. Однако не следует считать, что между специализацией навыков и усталостью от работы существует лишь однозначная зависимость, т.е. что усталость всегда возрастает по мере сужения круга используемых навыков. Требуемый объем внимания, чередование перерывов для отдыха, распределение самих функций — все входит в общую картину. Самая рутинная работа, которая позволяет привыкшему к ней исполнителю буквально спать с открытыми глазами , может оказаться менее изматывающей, чем более разнообразная работа, но требующая распыления , а не концентрации внимания. Вывод, который мы хотели бы здесь сделать, состоит в том, что метод разделения труда есть один из факторов, определяющих степень утомления и скуки, но он, безусловно, не единственный. [c.138]
Специализацию машин и оборудования можно проанализировать практически таким же образом, как и специализацию служащих. Поскольку сами машины не способны приобретать навыки, конкретные навыки могут быть в них вложены . Обычно машина, обладающая широким набором навыков, т.е. пригодная для выполнения многих функций, либо дороже стоит, либо менее продуктивна (медленнее действует), чем машина, предназначенная для повторяющегося выполнения конкретной операции. Использование многофункционального оборудования может также потребовать времени для перехода от выполнения одной операции к следующей. С другой стороны, при недостаточном объеме работы неосуществима полная загрузка более быстродействующего, но не столь многофункционального оборудования, и, значит, часть затрат, связанных с его содержанием и эксплуатацией, будет осуществляться даже тогда, когда это оборудование простаивает. [c.139]
В идеале проблему разделения труда в организации можно было бы рассмотреть в полном объеме снизу доверху. То есть мы могли бы изучить всю совокупность задач, которые организации необходимо выполнить определить, как, каким образом можно с наибольшей пользой сгруппировать эти задачи в функциях индивидуумов и затем посмотреть, как могла бы быть построена организационная пирамида посредством группировки функций в структурные единицы, единиц — в сектора, секторов — в подотделы, подотделов — в отделы и т.д. Но круг задач, выполняемых в любой реальной организации, столь велик, а цель предварительного и точного описания содержания всех этих задач столь трудно достижима, что полный анализ снизу доверху, о котором сказано выше, не может быть, разумеется, осуществлен на практике. Реально организации строятся отнюдь не таким способом. Как мы уже упоминали, они очень часто развиваются на основе дробления . Первоначально вырабатывается общая цель организации определяется, какие основные действия следует осуществить, чтобы добиться этой цели эти основные действия в свою очередь разделяются на составные действия и т.д. Анализ, предшествующий развитию организационной структуры — особенно структуры новых организаций, — есть в первую очередь анализ сверху вниз, а не снизу вверх. [c.140]
Если мы примем во внимание пределы, в которых человеческий разум способен охватывать сложные ситуации во всех деталях, мы поймем, что изучение последствий разделения труда в любой крупной организации должно сочетать взгляды снизу вверх и сверху вниз. Рассматривая специализацию индивидуумов, мы часто упоминали о группировке первичных функций — это взгляд снизу вверх. Обе точки зрения — снизу вверх и сверху вниз — следует понимать как взаимодополняющие. Обе важны для любого тщательного анализа организационной структуры. [c.141]

Вернуться к основной статье