Планы разделения труда

из "Менеджмент в организациях "

Почти во всех организациях независимо от их величины планы формальной организации включают в себя планы разделения труда между структурными единицами и обычно между отдельными служащими. Эти планы могут принимать форму приказа типа Джон Джонс должен делать то-то и то-то , оформленной письменно должностной инструкции Джона Джонса или письменного описания процедуры выполнения конкретных операций с указанием того, кто должен выполнять каждую часть операции. Подобно другим формальным планам планы разделения труда могут найти воплощение, а могут быть проигнорированы и нарушены в реальных моделях организационного поведения. В этом разделе мы изложим некоторые соображения — в дополнение к уже рассмотренным, — которые относятся к планированию разделения труда. [c.141]
Специализация в обществе. В немалой степени тип разделения труда определяется не тем, кто его планирует, а уже существующей в обществе специализацией. Тот, кто планирует разделение труда в организации, сталкивается с множеством данностей . Многие люди — вероятно, большинство белых воротничков — уже обладают конкретным набором навыков и умений благодаря предшествующему опыту или обучению. Если организации для осуществления своих целей требуется конкретный навык, она должна обратиться к человеку, который специально обучался этому навыку вместе со всеми другими навыками, традиционно прививаемыми в комплекте . Так, если организация нуждается в принятии решений, требующих тех или иных экономических знаний, ей, как правило, приходится принимать на работу экономиста. [c.142]
Как только экономист принят на работу, его функция уже почти автоматически определилась — он осуществляет работу, связанную с экономическим анализом. Точно так же машинистка печатает, стенографистка записывает текст под диктовку, адвокат дает юридические советы. Когда эти люди объединяются в организации, они привносят с собой свои функции. Большинство действий, которые они совершают в организации, предопределено, по крайней мере в том, что касается используемых ими комплексов навыков. Эти действия не подвержены сознательному или рациональному планированию. [c.142]
Хотя очень многие функции в любой организации полностью или частично определяются обществом, все же многие функции и отдельные элементы большинства функций определяет сама организация. Почти в каждой организации существуют виды работ, которые всецело состоят в выполнении специфических для данной организации процедур. Люди, ответственные за такую работу, ценны для организации именно потому, что хорошо разбираются в этих специфических процедурах. И именно эти функции или элементы функций, которые определяются не столько обществом, сколько самой организацией, играют центральную роль при решении проблемы разделения труда. Именно здесь руководитель или тот, кто занимается планированием разделения труда, получает простор для выбора и должен ставить перед собой трудный вопрос как осуществить специализацию. [c.142]
Ожидания служащего. Хотя начальник имеет определенный простор для выбора при выявлении функций, не полностью охваченных существующей в обществе моделью специализации, его выбор все же ограничен ожиданиями служащих относительно того, в какую категорию следует включить их функцию. Индивидуумы примеривают на себя определенные роли и мнения о самих себе, которые до определенной степени управляют их реакцией на поручаемую работу. Некоторые полагают, что они слишком хороши для выполнения тех или иных задач другие считают, что они не очень подходят для выполнения этих задач. Стенографистка, как правило, возмутится, если ее попросят помочь лифтеру, когда в учреждении наступают часы пик. [c.143]
Структура отношений в группах. В предыдущей главе мы подчеркивали, что в трудовых коллективах формируется определенная структура взаимоотношений, которая отчасти проявляется в распределении функций. Какое-либо перераспределение функций вполне может нарушить эту структуру, причем с весьма серьезными последствиями для морального духа группы. Если лифтер будет помогать в делопроизводстве, то это почти наверняка нарушит систему взаимоотношений в группе. [c.143]
Сейчас мы подошли к последнему фактору, ограничивающему свободу действий должностного лица, планирующего разделение труда. Учитывая, что существует множество различных способов разделения труда или специализации функций, выбор одного из этих способов зависит от административной цели, которую ставит перед собой это должностное лицо. Проблема никоим образом не сводится к выбору такого типа специализации, который обеспечит наивысшую производительность. Любой план, очевидно, обладает и преимуществами, и недостатками с точки зрения той или иной совокупности целей или ценностей. Эти преимущества и недостатки должны быть оценены с точки зрения целей, при этом изменение приоритетов в программе деятельности может потребовать изменения способа разделения труда. Такое утверждение справедливо и применительно к относительно рутинным функциям и применительно к сложным программам, о чем свидетельствует приводимый ниже пример. [c.144]
Одно из самоочевидных решений состоит в том, чтобы сотрудник брал каждый поступивший заказ, шел в хранилище, вынимал из шкафов нужные копии, собирал их вместе и отсылал. Этот метод обеспечивает наивысшее качество, но он показал себя крайне неэкономичным из-за потери времени на перемещение из одной части хранилища в другую. [c.145]
Второе решение таково сотрудник выписывает из заказа на отдельные бланки номера патентов вместе с номером заказа или фамилией заказчика. Специальным группам сотрудников можно было бы поручить обслуживание каждых 100 тыс. патентов, находящихся в хранилище, и каждый сотрудник такой группы выбирал бы из пачки поступивших в хранилище бланков номера патентов, которые обслуживает именно он. Когда взятые из шкафов копии патентов поступают в отдел приема заказов, их можно было бы рассортировать по номерам заказов. Патенты по каждому заказу собирались бы вместе и отсылались заказчику. При таком решении прибавляются еще две операции на одного сотрудника — выписывать на бланки номера и собирать вместе заказанные патенты, но время перемещения резко сокращается. [c.145]
В любом из этих вариантов к основной процедуре могла бы быть добавлена заключительная стадия — проверка соответствия номеров патентов номерам в заказе. Это сократило бы количество ошибок, но повлекло бы за собой дополнительные затраты средств и времени. [c.145]
В данной главе мы начали анализ одного из жизненно важных элементов организационной структуры — разделения труда. Способ разделения труда способен оказать существенное воздействие как на производительность труда в организации, так и на цели, достижению которых подчинена эта производительность. Мы детально рассмотрели, как это воздействие воплощается в специализации индивидов. Реальное разделение труда в любой организации есть результат и формального планирования, и неформальных процессов. В заключительной части главы мы указали на некоторые ограничители, с которыми сталкивается тот, кто осуществляет планирование разделения труда, а также на способ, которым он приводит разделение труда в соответствие с конкретными целями и ценностями организации. [c.146]

Вернуться к основной статье