Резюме

из "Менеджмент проектов "

Мы рассмотрели несколько примеров применения методов управления проектами на предприятиях ТЭК. У каждого из этих предприятий есть особенности, определяющие те или иные приоритеты при внедрении управления проектами. [c.77]
Для транспортного предприятия ТЭК приоритетными являются вопросы управления портфелями проектов. Их решение возможно только с использованием механизмов стратегического управления предприятием, позволяющих принимать обоснованные решения по формированию портфелей инвестиционных проектов. Соответственно, операционный стандарт управления проектами транспортного предприятия ТЭК кроме традиционных разделов, связанных с управлением отдельными проектами, должен содержать регламенты формирования и мониторинга портфеля проектов, а также описание критериев оценок проектов. [c.78]
Наконец, приверженность идеологии жесткого централизованного управления в холдингах ТЭК делает необходимым использование в управляющих компаниях современных методов управления целевыми программами. При этом возникает опасность конфронтации этих методов с традиционной культурой организационного планирования. Возможные решения данной проблемы лежат в области организации и разумной регламентации совместной деятельности всех заинтересованных участников проектов и программ. Отметим, что к теме управления целевыми программами мы еще вернемся в главе 6 этой книги. [c.78]
Сегодня распространены два основных взгляда на проекты в компании проекты как форма осуществления основной деятельности компании и проекты как эффективная форма реализации изменений в компании. Соответственно, и компании можно разделить на проект-но-ориентированные, реализующие свою основную деятельность в форме коммерческих проектов, и не проектно-ориентированные, которые если и используют проекты, то в основном как инструмент внутреннего развития. [c.83]
Однако такое разделение является достаточно условным, поскольку, пытаясь повысить эффективность тех или иных операций, компания стихийно приходит к замене регулярных процессов проектами (к сожалению, часто в суррогатных формах). И наоборот, пытаясь повысить эффективность реализации проектов, компания приходит к взгляду на проект как на типовой регулярно повторяющийся процесс, который может быть стандартизован, несмотря на уникальные цели и условия его реализации. [c.83]
Однако процессный и проектный подходы предъявляют разные, часто противоположные требования к различным аспектам системы управления компанией, таким как организационная структура, учетная политика, персонал, система мотивации и т. д., что создает серьезные барьеры на пути эффективного управления проектами компании. [c.84]
Гармоничное совмещение процессного и проектного подходов требует от компании определенного уровня зрелости, поскольку, как мы увидим далее, такое совмещение возможно только на базе целой системы формализованных стандартов и внутрикорпоративных отношений. Это, в свою очередь, означает появление у компании как немедленных расходов на реорганизацию системы управления компании, так и последующих расходов на владение двумя параллельными (процессным и проектным) контурами управления. [c.84]
Идти или не идти на эти расходы — это, на наш взгляд, не вопрос области деятельности компании или ее размера. Это вопрос долгосрочной стратегии развития компании, цена которого — эффективность бизнеса и возможность успешного существования компании на рынке. [c.84]
Данная глава посвящена анализу возможностей совмещения процессного и проектного подходов в организации деятельности компании и практическим аспектам их гармонизации. [c.84]
Прежде всего убедимся в том, что сама постановка вопроса о реализации процессов в проектной форме не лишена смысла. Для этого рассмотрим классификацию бизнес-процессов, построенную на двух основаниях возможности изменения продуктовой линейки компании и возможности настройки продуктов под требования потребителя (см. рис. 3.1). В соответствии с этой классификацией выделим четыре основные группы процессов и проиллюстрируем на примерах возможности применения проектов при исполнении этих процессов. [c.84]
Сегмент 1. Ограниченные возможности изменения продуктовой линейки и настройки продуктов. [c.84]

Вернуться к основной статье