Гармонизация процессного и проектного подходов в деятельности компании

из "Менеджмент проектов "

Единственный путь к представлению проекта как унифицированного процесса лежит через создание корпоративного стандарта управления проектами, включающего такие элементы, как регламенты и положения (в том числе принципы учета трудозатрат и мотивации), процедуры выполнения проектов, ролевые инструкции персонала проекта, шаблоны управленческих документов. [c.89]
Подробную информацию о принципах создания корпоративного стандарта управления проектами можно найти в работе [6]. Здесь же мы ограничимся лишь кратким описанием именно процессов, реализуемых при выполнении проектов и представляемых в стандарте в форме процедур. [c.89]
С точки зрения методологии управления проектами, общее множество возможных процессов управления проектами может быть представлено в виде трехмерного пространства, изображенного на рисунке 3.6 [6] . [c.89]
В качестве примера взяты стадии жизненного цикла проекта создания информационной системы. [c.89]
По отношению к процедурам управления проектами и процедурам, описывающим исполнение процессов, которые не имеют отношения к проектам, должны применяться единые правила поддержки и использования. Так, если в компании действует система менеджмента качества, процедуры управления проектами должны быть оформлены в соответствии с ее требованиями, механизмы их пересмотра должны быть строго регламентированы, а правильность исполнения должна подвергаться регулярному аудиту. [c.91]
Одним из серьезных препятствий на пути внедрения проектного управления является неизбежно сопровождающий его передел сфер влияния в компании как на среднем, так и на высшем уровне руководства. Раньше все было просто функциональный руководитель отвечал за решение конкретных задач, он выстраивал соответствующие процессы и ставил людей на их выполнение. Теперь оказывается, что ту же самую задачу можно в принципе решать по-другому и, возможно, это будет эффективнее. Но при этом права собственности на часть процесса или на некоторые отдельные формы реализации процесса должны перейти к другим людям — от функциональных руководителей к руководителям проектов. Чтобы подобные передачи управления не приводили к заметным политическим потрясениям в компании, должны быть определены формальные правила сосуществования процессной и проектной деятельности. [c.91]

Вернуться к основной статье