Стандарт управления продуктами

из "Менеджмент проектов "

Основным содержанием стандарта управления продуктами является описание процессов продуктового цикла (см. табл. 4.1). Если в качестве формы реализации этих процессов применяются проекты (а для большинства этапов жизненного цикла продукта это является естественной и эффективной формой), то в процедуры должны быть включены соответствующие элементы проектного управления — календарное и ресурсное планирование, управление рисками, изменениями и т.д. [c.147]
Внедрение продуктового подхода также требует специальных нормативно-распорядительных документов, таких как Положение о продуктовых группах (как общий документ компании) и, возможно, Положение о продуктовых группах по конкретным продуктам. [c.147]
Использование продуктовых групп требует изменений в системе бюджетирования компании, учитывающих роль таких групп в качестве центра затрат и центра прибыли, а также изменений в системе мотивации. Работы по созданию института продуктовых групп заключаются в основном в подготовке необходимых нормативно-распорядительных документов. Перечень и состав соответствующих работ приведены в таблице 4.3. [c.147]
На стадии бизнес-планирования — решение Координационного совета по продуктам о разработке бизнес-плана. [c.149]
На стадии планирования проекта создания продукта/услуги — решение Координационного совета по продуктам о начале работ. [c.149]
На последующих стадиях — утвержденный план создания и бюджет продукта. [c.149]
Любая система (биологическая, социальная, производственная, информационная) в процессе своего существования претерпевает определенные изменения, связанные с внешними и внутренними факторами. Сегодня, когда успешность компании во многом определяется тем, насколько организация ее бизнеса соответствует быстро изменяющимся условиям, необходимы методы и средства, которые позволяют осуществлять такие изменения целенаправленно. [c.153]
Проект как особая форма реализации изменений предполагает, что эти изменения должны быть реализованы в рамках определенных ограничений по срокам, стоимости и качеству. Наличие этих ограничений предъявляет специальные требования к методам управления, в частности требование о концентрации полномочий и ответственности за весь проект в целом в руках одного человека — Руководителя проекта и создании команды проекта, отчуждаемой на время исполнения проекта от подразделений компании. Проект становится центром затрат и прибыли, что позволяет организовать учет человеческих, материальных и финансовых затрат и выстроить систему мотивации, базирующуюся на результатах конкретных проектов. [c.153]
Деятельность многих компаний в самых разных областях осуществляется в проектной форме. В то же время известно, что даже в не слишком сложных проектах возникают проблемы. Характерные внешние их проявления — это недовольство заказчика и собственного руководства, срыв сроков, превышение смет, конфликты внутри команды проекта и др. Профилактика и преодоление этих проблем являются важнейшими составляющими деятельности управленческого персонала проекта и должны поддерживаться соответствующими стандартами, методологией и инструментальными средствами. [c.153]
Таким образом, как и любой другой вид профессиональной деятельности, деятельность по управлению проектами порождает развитие самостоятельного рынка продуктов и услуг. Примеры некоторых из них приведены на рисунке 5.1. [c.154]
Управлять проектами должны профессионалы, но количество настоящих профессионалов в этой области в России относительно невелико и очевидно отстает даже от осознанного спроса. Носителями искусства управления проектами являются конкретные личности, в которых соединены определенные человеческие качества, опыт и знания. Далеко не каждая компания, которая реализует проекты, связанные с ее бизнес-деятельностью, имеет (или даже может себе позволить иметь) в своем штате подобных специалистов. Такая услуга, как предоставление персонала управления проектами (менеджеров проектов), достаточно широко распространена в мире. Она существует и в России, хотя здесь привлечение профессионала извне чаще бывает экстренной мерой, применяемой в условиях кризиса в проекте. [c.154]
К настоящему времени накоплен значительный опыт по методологии управления проектами, основными областями которого признаются управление по временным и стоимостным параметрам, управление персоналом, рисками, изменениями и т. д. Продукты и услуги в научно-методическом секторе рынка предлагаются в разнообразных формах — от учебной литературы до специализированных программных средств, от отдельных образовательных программ до сертификации по национальной и международным программам. [c.155]
Хотя от менеджеров проектов зависит многое, но, безусловно, не все. Для успешной и эффективной работы менеджера и всей команды проекта должны быть созданы определенные условия, позволяющие в полной мере реализовать их возможности. Важно, чтобы существующие обычно по отдельности методические, инструментальные и иные средства, необходимые для успешного управления проектом, были объединены в одну систему, в рамках которой задачи менеджера и команды проекта могут решаться с наибольшей эффективностью. Другими словами, требуется создание и обеспечение эксплуатации интегрированной системы управления проектами (СУП). [c.155]
Кроме того, как мы отмечали в предыдущей главе, в проектной форме часто целесообразно выполнять и некоторые задачи операционного характера в рамках стационарных технологических или деловых процессов. Это относится к ситуациям, когда реализуются пилотные прогоны новых или изменившихся процессов, а также к случаям, когда имеются риски срыва сроков и цена возможных потерь достаточно высока. [c.155]
Многие компании в принципе ориентированы на деятельность в проектной форме. К ним относятся, например, строительные и инжиниринговые компании, консалтинговые компании, системные интеграторы и т. д. Выбор такой формы существования определяется характером бизнеса компании и, прежде всего, предполагает получение доходов за счет создания для клиентов уникальных продуктов или оказания им уникальных услуг. [c.156]
Во всех случаях реализуемые в компаниях проекты кроме различной направленности имеют существенные различия в масштабах, длительности, сложности, стоимости и т. д. Из этого следует необходимость систематизации всего многообразия проектов компании, рассмотрения их как взаимосвязанных элементов, образующих специфические объекты управления — программы, комплексные проекты и портфели проектов. [c.156]
Практика показывает, что успешная реализация проектов в запланированные сроки, в рамках установленного бюджета и в соответствии с техническими спецификациями и требованиями к качеству возможна только в рамках формализованной проектной среды, поддерживаемой ясной и четкой методикой управления проектами. В качестве такой среды рассматривается СУП, представляющая собой механизм выработки и реализации сбалансированных решений на всех уровнях управления проектами. Этот механизм позволяет обеспечить эффективность управления и координацию выполнения работ по проектам на основе единой методологической и программно-технической базы. [c.156]
Для обеспечения поддержки деятельности участников проекта СУП предлагает комплекс решений, охватывающих организационные, методические и технические вопросы (см. рис. 5.2). [c.156]
Более полную информацию о структуре СУП и составе работ по ее созданию можно получить в работах [3, 4J. [c.158]
Довольно часто в литературе можно встретить описание отрицательного опыта внедрения СУП (см., например, [7, 8]). В этих публикациях авторы размышляют над действительно насущными и болезненными проблемами и описывают вполне узнаваемые ситуации, возникающие на предприятиях при внедрении средств автоматизации управления проектами. Представляется, что значительное количество подобных проблем связано с концентрацией внимания на ИТ-составляющих СУП в ущерб ее остальным составляющим. [c.158]

Вернуться к основной статье