Управление ИТ-проектами в холдинге подходы и рекомендации

из "Менеджмент проектов "

В рамках этого направления осуществляется мониторинг общественного мнения в компании относительно возможных результатов проектов, выявляется готовность сотрудников к изменениям и формируется конструктивное отношение сотрудников к изменениям. [c.248]
И все-таки какой бы существенной ни была роль HR-технологий, решающее значение при реализации ИТ-проектов имеют компетентность и профессионализм ИТ-специалистов компании, эффективность используемых ими инструментов управления проектами. Некоторые из этих инструментов будут рассмотрены далее в данной главе. [c.248]
Много раз в самых различных компаниях (но чаще всего — в государственном секторе) нам приходилось сталкиваться с ситуацией, когда все проекты развития рассматриваются исключительно в качестве центров затрат, относимых на бюджет подразделения, которое реализует этот проект. При этом расходы на проекты, выполняемые в интересах одного функционального заказчика, оказываются разнесенными по бюджетам различных подразделений. Это означает, что все ИТ-проек-ты ложатся на бюджет расходов ИТ-службы, все расходы на строительство — на бюджет расходов строительного управления и т. д. [c.248]
Вследствие этого возникают проблемы с финансовой прозрачностью предприятия, с определением того, сколько стоит ему каждое отдельно взятое подразделение. А это, в свою очередь, не позволяет оценить эффективность работы подразделений, сравнивать их работу с лучшими отраслевыми практиками. [c.249]
В этом случае появляется возможность учитывать не только средства, затрачиваемые на оборудование, материалы и оплату работы сторонних организаций, привлекаемых в качестве подрядчиков, но и фактические затраты собственных специалистов, участвующих в проекте и со стороны Функционального заказчика, и со стороны представителя Генерального заказчика. [c.249]
Такой подход приводит нас к модели разделения проектов на программы и портфели, которая уже обсуждалась в разделе 2.4 применительно к портфелям проектов газотранспортного предприятия. Проиллюстрируем теперь эту модель на примере ИТ-проектов. [c.249]
Напомним, что термины Функциональный заказчик , Генеральный заказчик , Исполнитель были введены в разделе 2.5. [c.249]
Отсюда следует, что кроме традиционного объединения ИТ-проектов по формальному принципу в портфели приложений необходимо выстраивать еще и содержательные взаимосвязи. [c.250]
Рассмотрим в качестве примера следующую ситуацию. В компании реализуются две программы развития — в сфере финансов и в сфере отношений с клиентами. В рамках первой программы осуществляется внедрение автоматизированной системы бухгалтерского учета, в рамках второй — RM-системы. Вместе эти системы составляют портфель приложений. При этом они входят в состав разных программ. Пересечение портфелей проектов и программ и порождает те взаимосвязи, которыми необходимо управлять в процессе реализации ИТ-проектов. [c.250]
Взаимосвязи в рамках портфелей проектов носят часто сугубо материальный характер и касаются ресурсных ограничений компании. Отличительной же особенностью программ является то, что в ходе их реализации затрагиваются жизненно важные интересы различных подразделений компании и ее отдельных сотрудников. Поэтому и взаимосвязи здесь совсем иные управление программами в значительной степени направлено на достижение баланса интересов различных участников. [c.250]
Данная ситуация самым непосредственным образом влияет на способы координации различных работ. Прежде всего работы координируются по вертикали — в рамках различных программ. Для этого обычно выстраивается вертикаль управления, главенствующее положение в которой занимают бизнес-заказчики программы, например финансовый директор компании, а специалистам ИТ-службы отводится подчиненная роль руководителя ИТ-проекта. Именно в рамках этих структур и достигается взаимодействие на регулярной основе представителей различных бизнес-групп и исполнителей. [c.250]
Координация работ по горизонтали — в рамках портфеля приложений — это прямая служебная обязанность СЮ. В этом смысле он является полновластным хозяином портфеля ИТ-проектов (или центром ответственности), разумеется, в рамках своих полномочий в части распоряжения ресурсами. [c.250]
В заключение раздела отметим, что для определенной категории ИТ-проектов ИТ-служба вообще не должна играть никакой руководящей роли. Речь идет о проектах внедрения отраслевых и корпоративных информационных систем (КИС), уже обсуждавшихся в этой главе. Внедрение таких систем неизбежно нарушает сложившийся баланс интересов различных сторон в компании, внедряющей систему, и в силу этого требует применения специальных методов управления. [c.250]
ИТ-службе. Ее роль должна состоять, прежде всего, в общей организации и координации процесса, согласовании интересов различных функциональных заказчиков, экспертизе технических решений и приемке результатов, но не в руководстве проектом (см. рис. 7.6) [13, 17]. А для управления проектом должны создаваться временные (как правило. многоуровневые) организационные структуры, в состав которых включаются представители всех заинтересованных сторон. [c.251]
Рассмотрим некоторые рекомендации по организации в холдинге структуры, управляющей внедрением ИТ (назовем ее Департаментом ИТ). [c.253]

Вернуться к основной статье