Последствия реинжиниринга бизнес-процессов

из "Бизнес - процессы в компаниях связи "

Представим компанию после проведения БПР в виде замкнутой бизнес-системы (рис. 1.2). Стрелки между элементами этой структуры показывают характер их взаимодействия блок Бизнес-процесс определяет содержание блока Работы и структуры , связанного с блоком Системы управления и оценок , который, в свою очередь, определяет работу блока Убеждения и ценности , влияющего на блок Бизнес-процесс . Суть этого взаимодействия очевидна Бизнес-процесс определяет способ, которым делается та или иная работа в компании Работы и структуры характеризуют природу выполняемых работ и то, как люди организованы для их выполнения (напомним, что в традиционной компании процессы разбиты на простые работы, выполняемые функциональными подразделениями, а в новой компании процесс разбивается на сложные, многоплановые работы, выполняемые командами процессов). Блок Системы управления и оценок определяет как оценивается эффективность работы и как она оплачивается, а Убеждения и ценности способствует эффективному выполнению всех видов работ, проводимых компанией. Последние два аспекта должны быть также хорошо продуманы и отрегулированы, чтобы люди, выполняющие работу, были заинтересованы в удовлетворении потребностей клиентов компании. Четыре блока бизнес-системы должны быть согласованы между собой и представлять единое целое. Рассмотрим последствия БПР в контексте этих четырех аспектов. [c.13]
Работа исполнителя изменяется от простой к многоплановой — каждый член команды ответствен за весь процесс, что требует от него понимания этого процесса в целом и умения выполнять не одно, а несколько заданий. В результате БПР устраняются проверки, согласования и ожидания, вызванные преодолением границ между подразделениями компании члены команды фокусируют свои усилия на потребностях клиентов, а не начальства, что характерно для традиционной компании. При этом работу нескольких экспертов может выполнить один подготовленный специалист. [c.14]
Изменяются требования к работникам — БПР стимулирует переход сотрудников компании от контролируемого исполнения предписанных заданий к принятию самостоятельных решений в рамках их возрастающей компетенции. [c.14]
Изменяются требования к уровню подготовки работников — БПР стимулирует переход от курсов разового обучения сотрудников компании к их непрерывному образованию и самообразованию. Работники должны понимать процесс в целом и уметь выполнять любое задание они становятся ответственными за весь процесс, необходимо и готовить их не на курсах по изучению того, как следует выполнять ту или иную работу, а давать всестороннее, комплексное образование (которое должно быть непрерывным, поскольку во внешнем окружении компании происходят постоянные изменения). [c.14]
Изменяются оценка эффективности и оплата труда — БПР стимулирует переход от оценки деятельности сотрудника к оценке результатов его труда, в новой компании эффективность работы сотрудников (команд) соизмерима, поскольку они выполняют законченную работу, а не ее отдельные части, как это имеет место в традиционной компании. Оплата производится не за отработанные часы, а в соответствии с полученным результатом (не по числу и объему отчетов о проделанной работе, а по выгоде, полученной от ее выполнения). [c.14]
Изменяется критерий продвижения в должности — если в традиционной компании наградой за эффективность работы (или исполнительность, лояльность к начальству и т.п.) служит продвижение по службе, то в новой компании продвижение происходит лишь при наличии у сотрудника бесспорных способностей успешно работать на новом месте. Проще говоря, БПР стимулирует переход от внешней эффективности выполнения работы к способности (умению) выполнять ее в полном объеме и реализует новый принцип Платим за эффективность, продвигаем по способности . [c.14]
Изменяется цель исполнителя — БПР поощряет переход от удовлетворения потребностей (выполнения указаний и приказов) начальства к удовлетворению потребностей клиента чтобы исполнители поверили в это, необходимо подтверждение данного тезиса практикой работы компании — например, основная часть премии менеджеров должна зависеть от степени удовлетворения ими запросов клиентов, а не от решений начальства. [c.14]
Изменяется организационная структура компании — БПР преобразует ее от иерархической (пирамидальной) к более плоской и малоэтажной, одной из причин чего является сокращение общего числа менеджеров. [c.15]
Изменяются административные функции — от секретарских к лидирующим, когда администрация компании исполняет роль лидера, способствующего словом и делом процветанию коллектива, укреплению убеждений и ценностей исполнителей обеспечивающего мотивацию членов команд и заинтересованность в результатах труда. [c.15]

Вернуться к основной статье