Пример проведения реинжиниринга бизнес-процессов в компании ИБМ Кредит

из "Бизнес - процессы в компаниях связи "

Коммерческий отдел отвечал за изменение стандартного кредитного договора в соответствии с запросами клиента. В данном отделе имелась собственная компьютерная система. После составления текста договора специальный сотрудник отдела коммерческих операций вносил все особые условия кредитования в бланк запроса — этим завершался трет и и этап. [c.29]
На четвертом этапе запрос поступал к сотруднику, занимавшемуся калькуляцией цен, который вводил данные в электронную таблицу на своем персональном компьютере, чтобы выяснить, какую процентную ставку назначить клиенту. Размер ставки опять же записывался на бумажном бланке запроса, который вместе с другими бумагами попадал в канцелярию. [c.29]
В канцелярии, на пятом этапе, администратор превращал всю полученную информацию в служебное письмо, готовое к отправке торговому представителю по Федерал Экспресс . [c.29]
Весь процесс занимал в среднем шесть дней, хотя порой растягивался и на две недели. С точки зрения торгового представителя, подобный процесс был слишком долгим, поскольку клиент в течение шести дней мог или найти иной источник финансирования, или соблазниться предложениями другого продавца компьютеров, или вообще отменить сделку. Поэтому торговому представителю приходилось постоянно звонить и спрашивать Где договор на мою сделку, когда же вы, наконец, его подготовите . Естественно, что никто не мог ответить на его вопрос, поскольку запрос застревал в одном из звеньев процедурной цепочки. [c.30]
Пытаясь усовершенствовать этот процесс, компания ИБМ Кредит предприняла несколько попыток добиться позитивных изменений. Например, было решено установить контрольный пост, чтобы в любой момент можно было оперативно ответить на вопросы торгового представителя о том, на какой стадии в данный момент находится сделка. Теперь каждый из отделов вместо того, чтобы отправлять бланк запроса дальше по цепочке, должен был возвращать его обратно на контрольный пост, куда изначально поступали звонки с запросами. Таким образом, администрация могла регистрировать завершение каждого этапа оформления кредита, прежде чем посылать бумагу дальше. Это нововведение помогло разрешить одну проблему администрация на контрольном пункте в любой момент знала, в какой именно точке процедурного лабиринта находится каждый из запросов и могла отчитаться перед торговым представителем по первому требованию. Однако, к сожалению, за обладание подобной информацией пришлось заплатить дополнительным увеличением продолжительности всей процедуры оформления запроса на кредит. [c.30]
В конце концов два топ-менеджера ИБМ Кредит решили провести мозговую атаку на проблему оформления запросов. Они взяли один бланк и лично прошли с ним все пять этапов, предлагая персоналу в каждом из подразделений отложить все текущие дела и обработать запрос по всем правилам, исключив лишь время, в течение которого бланк, ожидая своей очереди, обычно пролеживал на столе каждого клерка в стопке документов. В результате следственного эксперимента обнаружилось, что на обработку одного запроса требуется 90 минут чистого времени, т.е. всего полтора часа. Все остальное время — оно составляло в среднем семь дней — уходило на пересылку запроса из одного отдела в другой. Тем самым руководство компании сумело, наконец, взглянуть в корень проблемы, которая заключалась в общей организации процесса выдачи кредита. Ведь даже если бы вдруг производительность каждого работника увеличилась вдвое, то чистое время обработки запроса сократилось бы всего на 45 минут. Таким образом, проблема заключалась не в рабочих задачах и не в производительности труда исполнителей этих задач, а в самой структуре процесса. Иными словами, менять было необходимо процесс в целом, а не его отдельные звенья. [c.30]
Рост производительности, достигнутый в итоге описанного перепроектирования процесса, превзошел все ожидания ИБМ Кредит . Время прохождения запроса удалось сократить с семи дней до четырех часов. Причем компания добилась этого без всякого увеличения штата — даже наоборот, появилась возможность несколько сократить число работающих. В то же самое время количество оформленных сделок возросло в 100 раз. [c.31]
Достижение ИБМ Кредит — 90%-ное сокращение времени прохождения сделки и рост производительности труда сотрудников в 100 раз — полностью соответствует определению БПР. Компания достигла существенного улучшения результативности своей работы благодаря радикальному изменению бизнес-процесса. ИБМ Кредит не ломала голову над вопросами, как можно улучшить вычисление квот на финансирование или усовершенствовать проверку платежеспособности потенциальных клиентов. Вместо этого менеджеры компании нашли исключительно удачный, с точки зрения повышения эффективности их бизнеса, ответ на принципиальный вопрос о том, как можно улучшить процесс выдачи кредита в целом. [c.31]

Вернуться к основной статье