Маркетинговые структуры предприятия

из "Предприятие - стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции "

Сбыт товаров на этом этапе был относительно непроблематичен. Маркетинг, если о нем вообще можно говорить на этой стадии, ограничивается задачами распределения. Относительно важную роль играет отдел продажи. Исследования рынка, планирование сбыта и рекламы не имеют большого значения. Разработка продуктов входит в задачу других отделов. [c.32]
В ходе расширения рынков появились новые проблемы. Некоторые функции выделяются отдельно, причем их руководители находятся на одном уровне с руководителями по сбыту. Типичный пример такой структуры показан на рис. 2. [c.32]
Возникновение проблем со сбытом и лучшее понимание роли маркетинга привели к существенным организационным изменениям. Деятельность по сбыту переходит под эгиду одного руководителя, который, однако, зачастую сохраняет титул руководитель отдела сбыта . Кроме того, под его руководство переходят связанные со сбытом функции других отделов (обучение продавцов, обслуживание клиентов, планирование сбыта) (рис. 3). [c.33]
Эта концепция иногда реализуется, если к руководству предприятием приходит человек маркетинга . По существу большинство предприятий находятся на третьей ступени развития. [c.35]
маркетинг может быть интегрирован в деятельность предприятия частично и полностью. Частичная интеграция означает, что маркетинг представляет собой равноправную функцию предприятия. Полная интеграция-маркетинг является главной функцией. На практике частичная интеграция наблюдается на небольших предприятиях и в сфере инвестиционных товаров, полная интеграция — преимущественно на американских предприятиях в сфере товаров массового спроса. [c.35]
В реальной жизни имеется множество различных форм организации службы маркетинга, поэтому ограничимся рассмотрением лишь некоторых базисных организационных структур. [c.36]
С точки зрения приспособляемости к среде функциональная организационная структура способна реагировать на количественные колебания спроса, однако для решения более серьезных проблем не хватает координации. Поэтому она лучше подходит для предприятий с однородной производственной программой. [c.36]
Для преодоления координационных проблем в рамках функциональной организационной структуры иногда вводится менеджмент по продуктам. Менеджер по продукту несет ответственность от внедрения до снятия с производства за одно или за группу однородных изделий. Его задача — координировать работы различных служб предприятия в связи с выпуском данного продукта. [c.37]
Реализация остается за функциональными менеджерами, поэтому выполнение менеджером по продукту своих задач зависит от его компетенции и силы убеждения. При интеграции в организационную структуру предприятия управляющие по продуктам могут подчиняться непосредственно руководству предприятия или отделу маркетинга (рис. 7 и 8). [c.37]
При дивизиональной организационной структуре предприятие делится не по функциям, а по объектам, причем в качестве объектов могут выступать продукты, клиенты, рынки и т.д. [c.38]
Чем разнороднее программа, чем сильнее диверсифицировано предприятие, чем динамичнее рынок, тем лучше подходит организационная структура предприятия по продуктам (рис. 9). [c.38]
Подобные структуры (рис. 11) могут подойти для предприятий, имеющих большой спектр сбыта, в рамках которого существуют регионы с различными требованиями к товару. На практике такие структуры управления встречаются относительно редко. [c.40]
Матричные организационные структуры основываются как минимум на двух критериях структурирования (например, см. рис. 12). С их помощью предприятия пытаются преодолеть проблемы, характерные для одномерных управленческих структур. Предвестниками матричных структур можно назвать управление по продуктам и проект-менеджмент. [c.41]
Преимуществом подобных структур можно назвать малые потери информации и лучшую координацию деятельности. Существенный недостаток — конфликты по поводу компетенций. [c.41]

Вернуться к основной статье