Общая картина бизнеса

из "Реинжиниринг бизнеса - Реинжиниринг организаций и информационные технологии "

При разработке образа будущего на основании директив реинжиниринга конкретизируется цель деятельности компании. Для выполнения этой задачи требуется понимание того, как функционирует бизнес в настоящее время. Иными словами, для того чтобы что-то изменить, надо знать текущее состояние. Работу по созданию модели существующей компании называют обратным инжинирингом. Результаты этой работы в дальнейшем используются в качестве основы для выполнения прямого инжиниринга компании. [c.162]
Заметим, что многие компании, поняв актуальность и важность БПР, на первом этапе, (если им не грозит крах в ближайшее время) ограничиваются только разработкой модели существующего бизнеса и только затем осуществляют проектирование нового бизнеса. [c.163]
Обратный инжиниринг состоит из двух основных этапов О Моделирование на основе прецедентов (П-модель) используется для создания и описания модели существующего бизнеса в терминах субъектов и прецедентов. Такая модель является внешним представлением компании. Она используется для определения приоритетных процессов (прецедентов), подлежащих реинжинирингу. В ней описываются потоки событий в приоритетных прецедентах. Для каждого прецедента строится метрика. Полученные метрики в дальнейшем используются для определения того, достигаются ли поставленные цели в новом бизнесе. [c.163]
При разработке образа будущего создается первая грубая модель бизнес-процессов, которую предполагается улучшить в ходе реинжиниринга. Результат используется в качестве входа для обратного инжиниринга. П- и О-моделирование зависят друг от друга. Сначала строится П-модель. Когда она становится стабильной, то начинают объектное моделирование. Иногда работу по идентификации некоторых очевидных объектов можно вести параллельно с П-моделированием, однако чаще всего хороший результат не может быть получен без итераций между моделями (рис. 6.1). [c.163]
Результатом обратного инжиниринга является модель текущего состояния бизнеса, представленная П-моделью и О-моделью. На практике при выполнении обратного инжиниринга целесообразно использовать только те средства, которые помогают в достижении наилучшего результата, и отбросить те, которые, не давая улучшений, только замедляют работу. В следующих разделах будут даны советы, как использовать только то, что нужно. [c.163]
Не всегда бывает так, что компания, желающая провести реинжиниринг своих процессов, имеет хорошо документированную модель существующего бизнеса. Даже если такая модель существует, она очень редко описывает действительное состояние дел. Еще менее вероятно, что эту модель смогут понять те, кто отвечает за бизнес, и те, кто выполняет реинжиниринг. Причин тому несколько. Во-первых, люди достаточно заняты собственно бизнесом, и считается, что на создание модели или ее обновление нет времени. Во-вторых, считается, что бизнес - это слишком сложный предмет, и его нельзя хорошо описать. Кроме того, традиционные методы описания бизнеса понятны только тем, кто эти описания создает, но не самим предпринимателям способ описания не интуитивен и не очевиден, часто для его понимания требуется владение определенной сложной методикой. Тех, кого интересует, как же в действительности происходит моделирование бизнеса традиционными методами, можно отослать к разд. 3.4. [c.164]
Привлечь персонал на свою сторону - возможно, самая тяжелая задача при проведении реинжиниринга, так как в результате повседневная работа служащих может измениться до неузнаваемости. [c.165]
Определив и описав процессы, обеспечивающие наибольшие улучшения, можно сосредоточиться на собственно реинжиниринге. С этого момента начинают проводить измерения параметров выделенных приоритетных процессов. Полученные значения используют для подтверждения, что новые процессы приведут к кардинальным изменениям. [c.166]
Обычно удобно начинать с составления обзорного плана всего бизнеса, а не только приоритетных процессов. При этом достигается экономия времени, если все участники реинжиниринга согласны с общей картиной бизнеса. Создание такой модели может затягиваться, особенно при выполнении первого проекта по реинжинирингу, поэтому необходимо идти на компромисс и описывать только процессы с наивысшими приоритетами, не принимая во внимание остальные. [c.166]
Одна из сложнейших задач при описании бизнеса - найти правильный уровень детализации. Не следует моделировать только ради моделирования модели должны помогать, а не мешать Метод, применяемый для моделирования бизнеса, должен предлагать архитектуру, способную описывать бизнес как на высоком уровне абстракции, так и в деталях там, где это нужно. Как правило, достаточно идентифицировать процессы и построить на их основе описание высокого уровня, не вдаваясь в подробности. Если показать, как приоритетные процессы пронизывают существующие функциональные единицы бизнеса, то можно получить достаточно хорошее понимание для моделирования нового бизнеса. Обычно рекомендуется ограничивать время создания существующей модели для компании среднего размера это должны быть недели, а не месяцы. [c.166]

Вернуться к основной статье