Сегментарный анализ

из "Управленческий анализ "

Сегментарный анализ представляет собой сочетание классического экономического анализа, основным принципом которого является последовательное разложение, расчленение исследуемого объекта и влияющих на него факторов, и маржинального подхода, предполагающего разделение затрат на переменные и постоянные и выведение маржинального дохода. [c.99]
Анализ представленного сегментированного отчета показывает, что маржинальный доход, обеспечиваемый заводом 1, значительно превышает аналогичный доход, получаемый заводом 2 (2500 тыс. д. е. против 1500 тыс. д. е., т. е. более чем на 66%), и формирует свыше 62% маржинального дохода компании (2500 тыс. д. е. из 4000 тыс. д. е.). При этом отношение маржинального дохода к выручке от продаж, т. е. коэффициент валовой прибыли, характеризующий уровень выгодности производимой и реализуемой продукции, у завода 1 превышает соответствующий показатель другого завода на 29% (47,2% против 36,6%). [c.100]
Анализ информации, содержащейся в табл. 7.2, позволяет сделать выводы, значительно отличающиеся от предыдущих. [c.101]
Признав, что использование двухступенчатого расчета маржинального дохода обеспечивает большие информационные возможности, проведем анализ более детальных сегментов. Отчетность по заводу 1 в разрезе отдельных видов продукции представлена в табл. 7.3. [c.102]
Однако такой вывод может оказаться преждевременным без рассмотрения уровня более детальных сегментов, формирующих затраты и выручку по изделию В в целом сбытовых территорий, клиентов и т. д. Например, некоторые покупатели могут находиться намного дальше других, объем их закупок может быть значительно меньше, а требования к качеству продукции, в том числе к упаковке, — выше. Отдельные рыночные сегменты в силу высокой конкуренции заставляют делать скидки к цене. Эти и другие факторы могут существенно влиять на уровень выгодности сегментов. [c.103]
Рассмотрим отчетность по продукции В в разрезе таких ее сегментов, как продажи на внутреннем рынке и экспорт (табл. 7.4). [c.103]
Данные таблицы говорят о том, что более 50% продаж (920 тыс. д. е. из 1800 д. е.) изделия В приходится на экспорт, т. е. делается попытка завоевать (или удержать уже завоеванную) определенную экспортную нишу. Однако экспортная политика осуществляется неэффективно, поскольку продажи на экспорт приносят маржинальный и сегментированный убытки в 30 тыс. д. е. и 200 д. е. соответственно (коэффициенты валового и сегментированного убытка равны 3,3% и 21,8%). Одновременно с этим продажи на внутреннем рынке обеспечивают значительный маржинальный доход 1 в сумме 380 тыс. д. е. (коэффициент маржинального дохода достаточно высок и составляет 43,2%), а также сегментированную прибыль в сумме 260 тыс. д. е. (коэффициент сегментированной прибыли равен почти 30%). [c.103]
Можно предположить, что столь существенные различия в уровнях выгодности продаж на внутреннем и на экспортном рынках вызваны дополнительными затратами на выполнение каких-либо функций производства и продаж экспортной продукции. [c.104]
Рассмотрим структуру затрат, приходящихся на одну денежную единицу продаж в разрезе обоих сегментов, выделяя затраты, формирующиеся на стадии производства, и затраты, связанные со сбытом продукции (табл. 7.5). [c.104]
Анализ табл. 7.5 позволяет сделать вывод, что принципиально более высокий уровень затрат, приходящихся на одну денежную единицу экспортных продаж, по сравнению с продажами на внутреннем рынке, вызван почти исключительно значительными дополнительными затратами на сбыт продукции. При этом, что характерно, доля переменных затрат (т. е. затрат на материалы и оплату труда основных производственных рабочих) на производство продукции, идущей на экспорт, и продукции внутреннего потребления практически одинакова (0,36 д. е. и 0,35 д. е. на одну денежную единицу продаж). Иначе говоря, никаких различий в технологическом процессе изготовления продукции В применительно к определенному рыночному сегменту нет. [c.104]
В то же время доля переменных затрат на сбыт экспортной продукции более чем в 3 раза (0,67 д. е. против 0,22) превышает аналогичный показатель по продукции, реализуемой на внутреннем рынке. При этом очень велики затраты на тару и упаковку, которые по своей величине приближаются к затратам на производство (304 тыс. д. е. против 330 тыс. д. е.) и доля которых в 4 раза больше аналогичного показателя для внутренних продаж. Очевидно, что контроль затрат на тару и упаковку отсутствует, что особенно проявляется в отношении экспортной продукции. [c.105]
Как отмечает отец менеджмента Питер Друкер [4, с. 103-104], распространение товаров представляет собой важный центр сосредоточения затрат, который в большинстве случаев игнорируется, поскольку эти затраты обычно рассматриваются как накладные, и за их формирование, и соответственно, величину никто не отчитывается. [c.106]
Затраты на транспортировку экспортной продукции также велики и почти в 2 раза превышают аналогичные затраты по внутреннему рынку, хотя и для последнего эти расходы также составляют значительную сумму. Комиссионные распространителям экспортной продукции в 2,5 раза превышают аналогичные затраты по внутренним продажам, что может быть вызвано особенностями данного рыночного сегмента и необходимостью его завоевания, однако следует рассмотреть целесообразность установления столь высокого (5%) вознаграждения за продажи с учетом того, что продавцы получают еще и фиксированную оплату. Рекламные подарки покупателям, безусловно, являются элементом маркетинговой политики, однако необходимо проанализировать, насколько эти подарки стимулируют рост продаж, а если рыночный сегмент уже завоеван — целесообразны ли они вообще. [c.106]
Анализ прямых постоянных затрат, приходящихся на каждый из рыночных сегментов, показывает, что такого большого различия между сегментами, как по переменным затратам, нет. Предприятие идет на дополнительные затраты по содержанию технических специалистов, осуществляющих контроль продукции, идущей на экспорт. Эти затраты, с одной стороны, могут быть оправданы, однако свидетельствуют об определенных недоработках в конструкции изделия и (или) технологии его изготовления. Сумма прямых постоянных затрат на сбыт экспортной продукции на 25% (150 тыс. д. е. против 120 тыс. д. е.) превышает такие затраты по продукции внутреннего рынка. Превышение вызвано исключительно затратами на содержание сервисного центра (36 тыс. д. е.) и представительства (41 тыс. д. е.). Создание сервисного центра говорит о внимании, которое уделяется предприятием послепродажному обслуживанию, а представительства — о стремлении изучать экспортный рынок и отслеживать происходящие на нем изменения. При этом возникает сомнение в целесообразности содержания двух самостоятельных структур, а их объединение, безусловно, позволит снизить затраты на выполнение этих важных функций сбыта продукции. [c.106]
Интересно, что расходы на рекламу и оплату труда продавцов в части экспортной продукции (20 тыс. д. е. и 53 тыс. д. е. соответственно) ниже подобных затрат при продаже на внутреннем рынке (50 тыс. д. е. [c.106]
Очевидно, что менеджеры предприятия на основе проведенного анализа могут и должны разработать систему мероприятий по значительному сокращению затрат на сбыт продукции В на экспорт в первую очередь за счет рационализации и удешевления расходов на тару и упаковку, транспортных расходов и т. д. Реализация этих мероприятий приведет к последовательному улучшению финансовых результатов от экспортных продаж изделия В , от всех продаж этого изделия, а также к увеличению прибыли, получаемой заводом 1 и компанией в целом. [c.107]
Следует отметить, что в зависимости от стоящих перед управленцами задач и наличия соответствующей информации возможны и другие варианты составления и анализа сегментированной отчетности. Например, заводы как сегменты компании могут в дальнейшем рассматриваться как совокупность производственных цехов и других структурных единиц. Специалисты маркетинговых служб могут быть заинтересованы в получении и анализе информации в разрезе регионов, отдельных покупателей (особенно крупных) и т. д. Таким образом, сегментарный анализ является эффективным универсальным инструментом, позволяющим решать многообразные задачи управления. [c.107]

Вернуться к основной статье