Структура сложной стратегии

из "Стратегический менеджмент "

Уже отмечалось, что стратегическое управление появилось прежде всего в ответ на потребности практического руководства современными крупными корпорациями. Последние, как известно, представляют собой очень сложные производственно-хозяйственные комплексы. Достаточно сказать, что первые 200 компаний США насчитывают в среднем от 30 до 100 заводов с числом занятых свыше 100 тыс. человек и имеют обороты от 100 млрд [см. 22, с. 127]. Корпорация такого класса обычно широко диверсифицирована, имеет многоотраслевой характер, оперирует с большим числом рынков и групп потребителей, предлагает последним множество технических решений и продуктов, интернациональна по характеру деятельности и действует в чрезвычайно разнообразных (в хозяйственном, политическом и социокультурном отношениях) условиях, нередко является центром притяжения для обширного народнохозяйственного блока и даже координирует развитие последнего. [c.38]
Очевидно, что система стратегического менеджмента в таком случае достаточно сложна. Конечно, не существует универсальной формы управления, и весьма различно руководство, скажем, вертикально-интегрированным комбинатом, с одной стороны, и многоотраслевой компанией — с другой, или же, допустим, естественно (связно) диверсифицированной корпорацией и конгломератом разнородных фирм (все управление которым сводится к текущему финансовому контролю). В то же время имеется ряд общих моментов, присущих стратегическому менеджменту большинства фирм (причем не только крупнейших). [c.38]
Различие же по существу состоит в том, что, если линейный, например, менеджер сосредоточен на стратегии вверенной ему сферы бизнеса (рекомендует номенклатуру продукции и объемные решения, глубину вертикальной интеграции в пределах соответствующей отрасли, степень проникновения на международные рынки, позицию в конкуренции, подход к соединению усилий задействованных функциональных служб и пр.), то высшее руководство призвано сформировать продуктивный хозяйственный портфель фирмы в целом и осуществить эффективную интеграцию всех частных стратегий, реализовать системные эффекты от объединения различных направлений деятельности и обеспечить необходимые межотраслевые увязки, разумно расставить приоритеты и распределить инвестиции и другие корпоративные ресурсы, найти при необходимости приемлемые компромиссы (потому, что по общему правилу частные стратегии лишь до некоторой степени дополняют и поддерживают друг друга, а при превышении этих пределов начинают конфликтовать, в том числе конкурировать за ресурсы), концептуально определить особенности компетентности (индивидуальности) фирмы, сформулировать стандарты поведения в отношении контрагентов и общественности, изыскать плодотворные стратегические альянсы и т. п. [c.39]
Сказанное означает, следовательно, что общекорпоративная стратегия не просто поглощает частные и является их механическим сводом . На самом деле гораздо важнее ее собственное значение, связанное с тем, что она задает концепцию развития фирмы и базовые установки для всех уровней управления. Руководство фирмы является в этом смысле главным архитектором ее стратегии. [c.40]
С учетом этого допустимо говорить (хотя это несколько механистический подход) об иерархически организованной совокупности стратегий в ее вершине находится общекорпоративная стратегия, а ниже в несколько ярусов расположены более частные [подробнее см. 35, с. 71-88]. Чем крупнее и сложнее предприятие, тем больше у него при прочих равных условиях источников формирования стратегий и тем актуальнее выглядит задача превращения набора решений в согласованную систему (сам процесс гармонизации может быть длительным и сложным при этом особое значение приобретает разумный баланс между общекорпоративными установками и идущими снизу идеями и инициативами). [c.40]
Вся история эволюции промышленной организации говорит о том, что отношения между вопросами что и как характеризуются определенными внутренними противоречиями и что рациональное соединение ответов на эти вопросы является непростой задачей. Пожалуй, наиболее выпукло об этом свидетельствует эволюция организационной структуры (организационной стратегии) фирмы. [c.41]
В свое время (в период расцвета массового фабричного производства) такое организационное решение было исключительно удачным и рациональным вопрос чем заниматься перед большинством фирм просто не стоял, потому что они имели дело с одним стандартным продуктом для одного массового рынка (как, например, Г. Форд I с одной моделью автомобиля для всех потенциальных покупателей) в этих условиях организация в разрезе функций по максимуму использовала преимущества глубокого разделения труда, узкой специализации, жесткой стандартизации, эффект масштаба и пр. Учтем также абсолютное доминирование идеи низкозатратного производства и сугубо вспомогательную роль сбыта и разработок, которые ограничивались минимально необходимой поддержкой производства. Такое соотношение сил и приоритетов исключало конфликты между функциями и, следовательно, предельно упрощало общее руководство (практически не было потребности в координации действий разных служб), в результате сводились к минимуму накладные расходы, что вполне корреспондировало с основным замыслом. [c.41]
В дальнейшем развитие и усложнение спроса вынудили фирму дифференцировать продукцию. Одновременно с этим проявились принципиальные недостатки функциональной организации. Они коренятся в дроблении процесса и растворении ответственности за конечный результат (далеко не всегда очевидно, что явилось причиной неудачи на рынке — ошибка маркетологов, неудовлетворительная разработка продукта или некачественное исполнение последнего). Положение усугубляется тем, что функциональные службы имеют разные (зачастую противоречащие друг другу) интересы и приоритеты, а организационная форма лишена при этом какого-либо (помимо вмешательства высших руководителей) механизма межфункциональной координации. [c.42]
Не случайно дифференциация продукции и переход к обслуживанию фирмой одновременно многих рынков сопровождались серьезными конфликтами между отделами производства и сбыта агентам по сбыту хотелось бы максимально оперативно реагировать на изменения и разнообразие запросов потребителей, в то время как интересы производственников остались в плоскости низких издержек, больших серий продукции, минимизации числа переналадок оборудования и т. п. Позднее фирмы столкнулись с феноменом отторжения новых разработок отделами текущей деятельности. [c.42]
Поскольку конфликты и все (даже мелкие) межфункциональные решения выносятся в конечном счете на уровень высшего руководства, последнее становится в итоге ответственным за прибыль и другие общие результаты деятельности. Как следствие, возникают перегрузки общего руководства, замедляется принятие решений, усиливаются централизация и негибкость, растут управленческая иерархия и накладные расходы, а вследствие доминирования краткосрочных решений утрачивается общая перспектива развития. Дополнительные сложности создаются конкуренцией производимых продуктов и обслуживаемых рынков за приоритеты, разной интерпретацией приоритетности функциональными управляющими и утратой преимуществ от узкой специализации и больших масштабов. [c.42]
Возвращаясь к кризису функциональной структуры, обратим внимание на его суть организация в соответствии с логикой внутренней специализации фирмы во многих случаях перестала соответствовать логике развития рынка. (Старый ответ на вопрос как вступил в противоречие с изменившимся содержанием вопроса что .) Ориентация только на собственные удобства и внутреннюю эффективность (в ущерб ориентации на требования рынка как конечную цель деятельности) стала в результате попросту невозможной. Фирма должна была поэтому начать превращение из организации, целиком сфокусированной на интересах предложения, в организацию, ведомую также и спросом. [c.43]
Вся последующая эволюция организационной структуры поддается интерпретации с точки зрения указанного превращения. Так, уже дивизиональная структура (организация фирмы в виде комплекса отделений, созданных по продуктовому, рыночному или региональному принципу, причем каждое отделение имеет собственные функциональные службы) представляет собой значительный шаг в направлении рыночной ориентации (правда, без делегирования подразделениям стратегических полномочий). Более того, эту структуру допустимо рассматривать как своеобразный компромисс между маркетингом и производством (как попытку совместить возможность гибкой реакции на подвижки спроса с доступной минимизацией себестоимости). Но достигнут подразумеваемый компромисс был за счет утраты части преимуществ от узкоспециализированного массового производства и других выгод чистого функционализма . [c.43]
Если принять функциональную организацию (структуру, ведомую предложением) в качестве одного полюса организационного спектра, то другой его полюс должен быть образован структурированной в разрезе рынков (ведомой спросом) организацией. В современных условиях последняя представлена главным образом вариантом децентрализованной фирмы, состоящей из бизнес-единиц, наделенных полноценными предпринимательскими полномочиями (интегральной предпринимательской ответственностью, включая стратегическую). [c.44]
что этот сдвиг далеко не случаен и имеет фундаментальный характер, мы уже имели возможность убедиться, рассматривая основные черты фирмы постиндустриального типа. В конце концов переход от оборудования, способного выполнить только одну узкую операцию, к многооперационным системам, замена узких трудовых заданий более агрегированными и свободными, появление работника многофункционального типа, переход от индивидуальной организации труда к самодостаточным рабочим группам, широкое распространение проектных структур (объединяющих специалистов самых разных профилей), свободный доступ исполнителей к необходимой им информации и слом управленческой бюрократии — все это звенья одной и той же цепи. Все они выдают попытку преодолеть раздробленность хозяйственного процесса между узкоспециализированными функциями и интегрировать последние таким образом, чтобы переключить ответственность с выполнения самой деятельности как таковой на качество конечного результата. Большинство фирм развитых стран уже прошло или осуществляет подобную перестройку в форме так называемого реинжиниринга [см., например, 32 35, с. 471-475]. [c.45]
В рассматриваемом примере действует схема управления с тремя принципиально важными позициями. Первая позиция представлена управляющими, отвечающими за разработку определенных групп продуктов и технологий. При этом принято, что управление разработками руководствуется идеологией глобального подхода. [c.47]
Наконец, третья позиция представлена национальными менеджерами (управляющими по странам). По общему правилу, национальные менеджеры координируют деятельность всех подразделений фирмы, размещенных в данной стране, а также отвечают за соответствие действий фирмы местным законодательству, финансовым и налоговым правилам, системе государственного регулирования, порядку трудовых соглашений и пр. (включая связи с общественностью). В рассматриваемой нами ситуации национальные менеджеры отвечают за соответствие продуктов фирмы особенностям местного спроса. [c.47]

Вернуться к основной статье