Цикл стратегического управления

из "Стратегический менеджмент "

Авторы известного учебника [см. 35, гл. 1-2] структурируют процесс стратегического управления при помощи логической модели концепция долгосрочного развития фирмы — трансформация концепции в систему целей — выбор конкретных стратегий (направлений достижения целей) — реализация стратегического плана — оценка результатов, исследование новых тенденций и обстоятельств и пересмотр при необходимости концепции, целей и стратегий . Поскольку условия современного бизнеса крайне динамичны, указанный процесс не может не быть непрерывным и представляет собой постоянно возобновляющийся цикл с интенсивными обратными связями. Стратегические решения никогда поэтому не являются окончательными и подлежат адаптации к происходящим изменениям. [c.50]
Современная фирма, с одной стороны, имеет массу степеней свободы в вопросе о направлениях своей хозяйственной деятельности и их соотношении (о своей миссии, или предназначении). С другой стороны, и здесь тоже немало типичного и, кроме того, возможны определенные ограничения. Одной из наиболее очевидных закономерностей (поскольку мы занимаемся главным образом крупными корпорациями) является широкая диверсификация деятельности. [c.52]
Первоначально промышленная фирма имела простой и очень понятный профиль Было очевидно, что металлургические компании относятся к металлургии, автомобильные — к автомобильной промышленности и т. д. [4, с. 35]. Во второй половине века состав и границы крупного бизнеса стали на порядок сложнее и запутаннее. Уже в начале 70-х гг. 94% от 500 крупнейших корпораций США были многоотраслевыми компаниями [см. 22, с. 127]. [c.52]
Американский опыт любопытен и поучителен тем, что диверсификация происходила главным образом посредством слияний и поглощений фирм, а не за счет внутреннего развития новых направлений бизнеса или создания совместных предприятий (что является практически нормой в Японии). В 148 из 200 первых промышленных компаний по рангу 1950 г., которые остались в списке лидирующих в 1975 г., 41% продуктовых линий 1975 г. вырос из диверсификационных слияний и только 14% появились вследствие диверсификации на базе собственного роста. Остальные 45% составили линии, перешедшие из структур 1950 г. [см. там же, с. 84]. [c.53]
Как уже отмечалось в первом разделе пособия, диверсификация была продиктована прежде всего переходом американской экономики из эры преимущественного удовлетворения базовых потребностей (типа пищи и одежды) в эру постиндустриального отраслевого разнообразия. Поэтому объектами приобретений в первую очередь явились быстрорастущие отрасли. Более предметное представление о структуре процесса дает обзор статистических отчетов ФКТ по слияниям и приобретениям (см. табл. 5.1) [обзор приводится по работе 44, с. 153] отметим, что в отчеты ФКТ включены только крупные слияния, в которых активы приобретаемой компании оценивались в 10 млн и выше в рассматриваемый период доля менее значительных приобретений составила примерно 11% от стоимости всех слияний. [c.53]
Что же касается второй тенденции, то она непосредственно подводит к одному из наиболее значимых вопросов стратегического менеджмента — вопросу о желательном характере хозяйственного портфеля многоотраслевой компании. Двумя противоположными (и предельными) вариантами решения этого вопроса являются, с одной стороны, полностью интегрированная фирма, а с другой стороны, чистый конгломерат. [c.54]
что приведенное выше различение не вымышлено, снова свидетельствует статистика США. Ранее уже упоминался факт многоотраслевого характера 500 крупнейших американских корпораций (94% которых еще в начале 70-х гг. считались многоотраслевыми). Из этих 94% примерно 9% оценивались как вертикально-интегрированные комбинаты, 65% — как естественно (связно, т. е. по принципу объединения родственных отраслей) диверсифицированные корпорации и 20% — как конгломераты [см. 22, с. 127]. [c.55]
С другой стороны, в реальной жизни предельные типы в чистом виде встречаются редко. Интегрированные компании на самом деле достигают весьма разных уровней интеграции, а конгломераты нередко имеют в своем составе целые блоки из родственных предприятий. Весьма распространены поэтому также всевозможные промежуточные комбинации родственной и несвязанной (непрофильной) диверсификации. Сближению полюсов способствует в определенной степени и активное внедрение корпораций-гигантов в сферу услуг — финансы, страхование, торговлю, управление недвижимостью и пр. [c.55]
Источники синергизма достаточно разнообразны. Часть из них проявляется в виде известных естественных преимуществ крупного бизнеса (т. е. до некоторой степени автоматически) — например, в виде экономии от использования общих производственных мощностей, совместной инфраструктуры, единой системы сбыта и торговой марки, возможностей кооперации, в связи с концентрацией закупок, более высоким уровнем доверия со стороны инвесторов и других контрагентов, благодаря широкому распространению прогрессивных приемов работы, обмену опытом менеджмента, относительному снижению накладных расходов и пр. Другие синергетические эффекты скорее потенциальны и требуют специальных усилий по их реализации — скажем, концентрации ресурсов на критически важных направлениях, осмысленных структурных сдвигов, сознанного развития специфических навыков и активов, оптимизации конфигурации деятельности и др. [c.56]
Очевидно, что концепция синергизма поддерживает связанную и возражает против несвязанной диверсификации фирма не должна заниматься тем, чего она не знает и не умеет и что находится за пределами опыта ее управляющих. Вполне естественно поэтому, что в ходе последовавшей за появлением концепции дискуссии она была дополнена понятием отрицательного синергического эффекта (по типу 2 + 2 4 ) [см. 4, с. 125]. И хотя это расширение было прежде всего явным возражением против конгломератов, оно вместе с тем и всю концепцию сделало более законченной и реалистичной, поскольку включило в рассмотрение также известные негативы крупных групповых структур — недостатки типа организационной сложности, негибкости, склонности к монополизму, предрасположенности к снижению управляемости и бюрократизму и др. [c.56]
Следующий пример [подробнее с приводимыми здесь фактами можно познакомиться по источнику 10, с. 133-134] относится к другому английскому конгломерату, В А Т (основанному одной из крупнейших табачных компаний мира). В конце 1988 г. рыночная стоимость этого конгломерата составляла примерно 7 млрд. Все же подразделения ВАТ, рассматриваемые по отдельности, оценивались по меньшей мере в 16 млрд. Столь существенная разница ассоциировалась прежде всего с невозможностью квалифицированного управления слишком разнородной по своему составу группой. Именно по причине плохой управляемости финансовые рынки оценивают конгломераты как наиболее рискованный объект инвестиций. [c.57]
Кроме того, вообще нельзя упускать из виду возможные плюсы несвязанной диверсификации, к которым следует отнести, в частности, способность компании к быстрому переходу из бесперспективных в растущие виды бизнеса, благоприятные условия для реализации одаренных, склонных к риску, честолюбивых руководителей, импульсы для развития перспективных, но не имеющих собственного финансирования направлений, шансы на возрождение убыточных и испытывающих случайные финансовые затруднения предприятий и т. п. В конце концов ведь даже и весьма ограниченную консолидацию финансовых ресурсов допустимо интерпретировать как частный случай синергизма. [c.57]
Интересно, что Игорь Ансофф. вообще по-своему интерпретирует результаты эмпирических сравнений ...в хорошие времена итоговые показатели синергических фирм и конгломератов примерно одинаковы. Но в напряженных ситуациях и (или) в моменты спада конъюнктуры синергические фирмы оказываются более стойкими и показывают лучшие результаты деятельности, чем конгломераты [4, с. 124]. Его прогноз поэтому совершенно недвусмыслен в сложных условиях конца века значение синергизма для достижения успеха будет расти. [c.59]
который профессионально исследовал стратегию и структуру японских предприятий, получил близкие к рассмотренным результаты [см. 18, гл. 4]. Он показал, в частности, что чем выше степень интеграции диверсифицированной фирмы и чем больше у нее источников синергизма, тем выше соответственно и конечная эффективность деятельности. Поэтому прибыльность, например, оказалась выше у компаний, связанных (по классификации Коно) и технологически, и системой сбыта, чем у фирм, интегрированных только либо технологически, либо же по линии сбыта. Весьма примечательно также признание Коно в том, что предпринятое им выделение компаний с несвязанной номенклатурой на самом деле очень условно применительно к условиям Японии лишь с очень большой натяжкой можно было говорить о диверсификации конгломератного типа, а сами компании с несвязанной продукцией скорее тяготели к группе технологически связанных фирм [см. 18, с. 115] (Коно констатирует также более низкий уровень диверсификации японских корпораций). [c.60]

Вернуться к основной статье