Контроль и регулирование

из "Управление проектами "

Существует большое разнообразие организационных форм управления проектом в зависимости от того, кто выступает в роли руководителя проекта и от принятого распределения функций между участниками проекта. Тем не менее, имеющиеся организационные формы поддаются классификации, хотя и весьма условной. Ряд функций по реализации проектов постоянно выполняется определенными участниками проекта. К ним относятся строительство, финансирование, лицензионные мероприятия, монтаж, наладка, пуск оборудования, эксплуатация и т.д. [c.374]
В любом из рассмотренных вариантов использование системы управления проектами предполагает создание специальной группы, которая становится самостоятельным участником проекта (или структурно входит в состав одного из этих участников) и осуществляет управление инвестиционным процессом в рамках реализуемого проекта. [c.374]
Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается. Взаимоотношения участников проекта внутри такой группы, создаваемой для управления проектом, раскрывает ее организационная структура. [c.374]
Благодаря такой форме управления достигается повышенная ответственность каждого участника, оперативно выявляются узкие места и эффективно решаются вопросы, связанные с их устранением. [c.374]
Существует два основных принципа формирования групп для управления проектом. [c.374]
Эти руководители подчиняются единому руководителю проекта. В зависимости от организационной формы реализации проекта руководитель от заказчика или от подрядчика может являться руководителем всего проекта. [c.375]
Руководитель проекта во всех случаях имеет собственный аппарат сотрудников, осуществляющих координацию деятельности всех участников проекта. [c.375]
Функциональная специализация аппарата управления в рамках этой структуры значительно повышает его эффективность за счет углубления профессиональной специализации работников управления. Однако при этом возникает проблема межфункциональной координации, решение которой становится возможным лишь на самом высоком уровне управления. Руководители высшего уровня из-за большой нагрузки не всегда могут осуществлять такую координацию. Поэтому, если этот тип структуры используется при управлении проектами, то, как правило, назначается один или несколько координаторов, осуществляющих связь между функциональными подразделениями (рис. 9.1.1.)- Эти координаторы могут подчиняться управляющим разных уровней и координируют работу, относящуюся к одному или нескольким проектам, работая вместе с линейными руководителями. Усилия координатора не всегда достигают цели из-за недостаточности его прямого участия в решении повседневных задач, возникающих при выполнении проекта. [c.375]
Привлекать высококвалифицированных специалистов к работе над проектом, обеспечивать высокое качество работы при максимальной скорости ее выполнения и минимальных издержках — в этом состоит ее основное преимущество. [c.377]
Особенностью матричной структуры управления является отсутствие у руководителя проекта контроля над персоналом, занятым в проекте. Руководитель проекта определяет, что и когда должно быть выполнено, а функциональный руководитель решает, кто и каким образом будет выполнять работу. [c.377]
Одной из основных проблем матричных организационных структур является перегрузка функциональных подразделений. В случае дисбаланса между объемом работ, который требуется выполнить для различных проектов, и возможностями, то есть людскими ресурсами, в соответствующих функциональных подразделениях возникают конфликты. Однако эту проблему решают с помощью более качественного планирования загрузки сотрудников в подразделениях. Матричная организационная схема не может эффективно работать без стратегического матричного плана с установлением приоритетов по задачам и матричного бюджета по распределению ресурсов. Матричный бюджет — это ресурсы, выделяемые руководителю проекта по выполнению услуг, оказываемых функциональными подразделениями при выполнении проекта. Составление подобного бюджета требует тщательной работы при долгосрочном и годовом планировании. [c.378]
Как правило, руководитель проекта после согласования спецификаций с заказчиком и заключения контрактов определяет затраты по проекту, что служит основой для подсчета стоимости проекта и времени его выполнения. Определение времени производится руководителем проекта на основе расчетов, предоставляемых различными отделами по выполняемым ими работам. Принимая или отвергая расчеты отделов, руководитель проекта следит за тем, чтобы они удовлетворяли условиям контракта и спецификациям. [c.378]
При использовании матричной структуры должна быть хорошо организована система контроля за ходом работ по проекту, качеством исполнения, затратами и сроками. Необходимо постоянно следить за тем, чтобы фактические показатели соответствовали плановым. Руководитель проекта должен располагать подробной информацией в отношении всего проекта, а руководители отделов — в отношении работ, выполняемых их отделами. На основании этих данных составляются отчеты, которые обсуждаются руководителями проектов со своими группами. Обсуждения могут производиться еженедельно, а при критических ситуациях — и ежедневно. [c.379]
Матричный тип структуры управления может использоваться при выполнении малых и средних проектов. При выполнении крупных проектов она малоэффективна, так как в этом случае резко возрастает сложность сети коммуникаций, а это приводит к существенному замедлению процессов принятия управленческих решений. [c.379]
При этом под проектным управлением понимают совокупное управление всеми трудовыми, финансовыми, материальными и энергетическими ресурсами, требуемыми для обеспечения процессов проектирования и строительства объекта в указанный срок, в пределах запланированной сметной стоимости и с заданным качеством. [c.380]
В проектной структуре (рис. 9.1.3.) для решения конкретной задачи — например, проектирования и строительства объекта, создается специальная рабочая группа, которая после завершения работы над проектом распускается. При этом соответствующий персонал и ресурсы, ранее привлеченные к работе, возвращаются в свои специализированные подразделения. Для решения задач перспективного развития в составе фирмы создается специальное подразделение, которое занимается исключительно вопросами стратегии, а руководители проектов сосредоточивают свое внимание на выполнении конкретных задач. [c.380]
Одной из важных проблем, возникающих в организационных структурах, построенных по принципу проектного управления, является распределение функций между так называемыми проектными и организационными уровнями управления, иными словами, требуется решение вопроса о том, какую часть управления центр может без ущерба для дела передать вниз, на проектный уровень, и выполнение каких функций остается на верхнем уровне. [c.380]
Выбор проектов и установление сроков их окончания являются стратегическими задачами, решение которых требует широкого круга знаний по многим отраслям техники, экономики, социологии и других наук. [c.381]
На проектном уровне управления, как правило, ведется подготовка проектных решений для последующей передачи их на организационный уровень управления. Взаимодействие между этими уровнями управления происходит путем передачи сверху вниз информации инструктивного характера, снизу вверх — текущих данных о проекте. При этом на организационный уровень передается в достаточной мере агрегированная информация. Для проверки активности проектных групп проводится периодическая оценка работы групп по законченным этапам. [c.381]
Возникающие в условиях системы проектного управления сложности, обусловленные матричным принципом организации управления и двойственным характером подчиненности исполнителей, выдвигают ряд проблем, требующих решения. Однако указанные трудности полностью нейтрализуются, как показывает опыт эксплуатации систем проектного управления, и окупаются благодаря перечисленным выше достоинствам. [c.382]

Вернуться к основной статье