Стратегическое планирование и управление

из "Управление современной компанией "

В обшем виде факторы ценовой конкурентоспособности имеют разные веса для различных фирм. Их оценку можно проводить различными способами. Наиболее наглядный метод оценки ценовой конкурентоспособности товара представлен в табл. 19.1. [c.280]
Оценку качества товара можно провести аналогично оценке ценовой конкурентоспособности (табл. 19.2). [c.281]
Когда на рынке имеется значительное число примерно однотипных товаров, например видов (марок) зубной пасты, различающихся по цене и заявленному качеству, можно построить так называемую матрицу потребителя (рис. 19.1). [c.281]
Позиционирование на матрице потребителя — первый этап оценки стратегической позиции фирмы. Обычно такое позиционирование следует проводить для основных товаров (товарных групп), которые выпускает фирма. Более того, при планировании выпуска на рынок нового товара имеет смысл заранее спрогнозировать, в каком квадранте матрицы потребителя окажется новинка. [c.281]
Оценка уровня конкурентоспособности издержек может проходить по достаточно простому алгоритму (табл. 19.3). [c.282]
Ключевые компетенции — необходимые (но не достаточные ) условия функционирования на данном сегменте рынка. Для каждого сегмента рынка существуют свои ключевые компетенции. Например, можно представить, что требуется фирме, организующей сеть ресторанов быстрого питания в центре Москвы поддержка местных властей овладение специальными технологиями быстрого приготовления пищи надежная сырьевая база менеджеры по подбору, мотивации и контролю за персоналом творческий подход к оформлению заведений. [c.283]
Сочетание уровня удельных издержек и ключевых компетенций позволяет поместить каждую фирму, оперирующую на данном рынке, в так называемую матрицу производителя. Юмористическое изображение возможных ситуаций среди фирм, оказывающих медицинские услуги, представлено на рис. 19.2. [c.283]
Проведя исходное позиционирование фирмы на рынке и в отрасли, можно не только оценить истинное экономическое положение, но и вчерне определить возможные направления действий по улучшению существующего положения. Для этого достаточно совместить матрицы потребителя и производителя. Сразу скажем, что сочетание высокое качество — низкий уровень ключевых компетенций нереально. Действительно, трудно представить ситуацию, при которой фирма, не умея создать условия функционирования на рынке, способна предоставить потребителю высокое качество товара (услуги). Даже если по каким-то техническим характеристикам товар, предлагаемый подобной фирмой, действительно будет неплохим, фирма просто не сможет должным образом представить товар потребителю. Рассмотрим реальные сочетания параметров цена , качество , удельные издержки и ключевые компетенции и соответствующие им стратегические типы предприятий. [c.283]
Низкое качество, высокие удельные издержки и низкая цена. Такое сочетание параметров конкурентоспособности характерно для фирм-аутсайдеров. Эти фирмы характеризуются низким качеством продукции из-за незнания или невозможности освоить ключевые компетенции, задаваемые рынком. Как следствие низкого качества подобная фирма вынуждена назначать низкие цены на свою продукцию, а незнание ключевых компетенций приводит к потере значительной части потенциальных потребителей, неоптимальным размерам производства и соответственно высоким издержкам на выпуск продукции. [c.284]
В реальной жизни фирма, оказавшаяся в положении аутсайдера, может постараться двигаться по одной из так называемых стратегических траекторий. Стратегические траектории — это не стратегии в собственном понимании данного слова, т. е. не упорядоченный набор конкретных действий, нацеленных на перспективу, а скорее отпечатки реализации подобных действий на матрицах потребителя и производителя. На рис. 19.3 стрелками и цифрами обозначены три подобные стратегические траектории спасения аутсайдера . Траектория 7 — попытка фирмы повысить свои ключевые компетенции без заметного увеличения издержек. Обычно самостоятельно она этого сделать не может. Наиболее вероятная возможность подобной стратегической траектории — кооперация или стратегический альянс с другой фирмой, уже обладающей значительным опытом работы и признанными конкурентными компетенциями в данной отрасли. [c.284]
Другой вариант стратегической траектории, которую может попытаться пройти фирма-аутсайдер, — широкая диверсификация производства (траектория 2). Смысл данного направления действий состоит в том, чтобы найти такие рынки или сегменты рынков, на которых качество товаров фирмы воспринимается как приемлемое, а цена — как весьма низкая. [c.284]
Характерным примером осуществления траектории 2 являются действия Российского космического агентства по запуску иностранных коммерческих спутников отечественными ракетами. По сравнению с ценами, назначаемыми на коммерческие запуски американскими или европейскими конкурентами, российские цены оказываются весьма низкими, а качество (безопасность запуска, достижение заданных параметров орбиты спутника) - вполне приемлемыми. [c.285]
Наконец, еще одной стратегической траекторией, остающейся в запасе у фирмы-аутсайдера, является попытка резкого снижения удельных издержек для восстановления рентабельности производства (траектория 3). Обычно это достигается на основе реструктуризации компании — выделения наиболее жизнеспособных подразделений в отдельные бизнес-единицы, избавления от непроизводительных расходов (например, путем передачи жилого фонда местным органам власти и т. д.). Если подобные действия сопровождаются развитием маркетинга, то они вполне могут привести к успеху. [c.285]
Фирмы-аутсайдеры имеются практически во всех отраслях российской экономики. Однако более распространенным стратегическим типом российских предприятий, особенно в промышленности, являются фирмы — защитники низких издержек (рис. 19.4). [c.285]
Низкая цена, умеренное качество и низкие удельные издержки. Для фирмы - защитника низких издержек характерны невысокая цена, вполне умеренное качество и приемлемый уровень удельных издержек. Заметим, что низкий уровень овладения ключевыми компетенциями не позволяет таким фирмам достигать более высокого уровня качества в глазах действительных или потенциальных потребителей. Даже если собственно качество товара вполне высокое (что характерно для многих российских товаров), подобные фирмы проигрывают в уровне обслуживания потребителей, популярности и престижности своих товаров и, следовательно, вынуждены назначать более низкие цены. Характерный пример фирмы, оказавшейся в ситуации защитника низких издержек , - ОАО АвтоВАЗ . [c.285]
Другим возможным направлением действий фирмы (рис. 19.4, траектория 2) может стать инвестирование прибыли в развитие ключевых компетенций. Это может быть развитие технологических компетенций — покупка патентов, ноу-хау, активный промышленный шпионаж. Это может быть развитие маркетинговых компетенций — активное инвестирование в маркетинговые исследования, в построение развитых маркетинговых сетей, в использование услуг ведущих рекламных агентств и т. п. Это может быть и развитие человеческих компетенций, когда особое внимание уделяется программам переобучения персонала, поддержанию инновационного климата в компании, достижению слаженной командной работы. Именно по пути развития ключевых компетенций пошли в 1960—70-е годы многие японские компании, что позволило им не только укрепить свое положение на рынках товаров широкого потребления, но и реализовать стратегию продвижения в более престижные сегменты рынка на основе неуклонного повышения качества (рис. 19.4, траектория 3). В результате, если в 1960-е годы японские автомобили в США рассматривались как мелкие, дешевые и сердитые , то в начале 1980-х годов американцы стояли по полгода в очереди за японскими автомобилями. [c.286]
Существует и такой стратегический тип предприятия, как фирма — защитник качества (рис. 19.5). [c.286]

Вернуться к основной статье