Адаптация предприятий к рынку

из "Управление современной компанией "

Назовем основные вехи изменения окружения типичного российского предприятия, например, за последние 15 лет, чтобы понять, какие действия должны были предпринимать российские предприятия для выживания в постоянно меняющейся внешней среде. [c.316]
Следует упомянуть также о приватизации и возникновении рынка корпоративного контроля . На протяжении 1992—2000 гг. происходили определенные изменения в ландшафте собственности российских предприятий. Выделим этапы приватизации. [c.317]
В 1992-1995 гг. наиболее привлекательные отрасли (топливная, металлургическая, химическая) под свой контроль поставили финансовые структуры. Предприятия остальных отраслей перешли в основном в формальную собственность своих трудовых коллективов. На протяжении 1995-1999 гг. развернулась битва за контроль между руководителями этих предприятий и сторонними собственниками - представителями финансовых структур. Отдельные баталии продолжаются и в настоящее время. В целом, по крайней мере на крупных предприятиях, менеджеры проиграли битву за контроль . В их руках остались в лучшем случае блокирующие пакеты акций. [c.317]
Следует отметить, что подобный процесс преобразований характерен не только для российских предприятий. В развитых странах большинство предприятий (фирм) также испытывают серьезные изменения в положении, связанные с условиями функционирования рынков, что заставляет их активно решать вопросы адаптации. В последнее время появилось понятие стратегическая архитектура фирмы . Речь идет об ответных действиях фирмы на изменения внешней среды, т. е. о ее адаптации (табл. 22.1). [c.318]
Рассмотрим, как российские предприятия отвечают на стратегические императивы адаптации к рынку в терминах конкретных маркетинговых и организационных стратегий. [c.318]
Маркетинговые стратегии. Основной вопрос адаптации российских промышленных предприятий — это поиск своего места на рынке. Вот почему маркетинговые стратегии приобретают важное значение в работе по адаптации фирмы. [c.318]
В конце 1998 г. проведен опрос 2144 менеджеров российских предприятий практически всех отраслей. Когда их попросили отметить основные цели функционирования своих предприятий, большинство из них подчеркнули значимость укрепления позиций на отечественном рынке, поддержание репутации предприятия, а также сохранение трудового коллектива и повышение качества продукции до уровня мировых стандартов (табл. 22.2). [c.318]
Основой построения восстановительных стратегий выступает так называемая стратегия показного блеска — предложение товара среднего либо повышенного качества по пониженной цене. Большинство опрошенных менеджеров были уверены, что по уровню качества продукции (услуг) их предприятия превосходят уровень качества ближайших конкурентов. В то же время цены на их продукцию либо совпадали с уровнем цен конкурентов, либо были немного ниже. Подобная стратегия была принята большинством из опрошенных предприятий, ориентированных как на локальные рынки, так и на мировой рынок. [c.319]
Из перечня мер, обеспечивающих более успешную адаптацию промышленных предприятий, вытекают два основных направления внутриорганизационной перестройки 1) снятие организационных барьеров между функциями управления предприятием 2) организационное обучение как внутрифирменный механизм адаптации. [c.320]
В управлении отечественными промышленными предприятиями традиционно сложилась строгая система сравнительной важности различных функций производственно-технической и научно-технической деятельности, планирования, снабжения, управления трудом и заработной платой, бухгалтерского учета, сбыта, организации кадрового состава. В такой системе не было места финансам и маркетингу как важным функциям, а юрисконсульты были заняты главным образом индивидуальными трудовыми спорами. В переходный период к рыночной экономике система сравнительной важности функций существенно изменилась. Прежде всего сбыт, а не снабжение, как это было раньше, стал главной проблемой. Поскольку сбыт больше не гарантируется государственными заказами, проблема поставок переросла из обшей нехватки материальных ресурсов в недостаток средств для закупок сырья, материалов и заготовок. Поэтому коммерческая деятельность предприятия приобрела важнейшее значение. Большинство предприятий ввели должность коммерческого директора, который обычно берет на себя руководство коммерческим отделом, сбытом (или предложением), а также новым отделом маркетинга. [c.320]
Функции технических отделов при отсутствии средств на обновление производства сводятся зачастую к разработке проектов технологической оснастки и способов поддержания работоспособности стареющего оборудования. Проведение небольших технических усовершенствований находится в рамках полномочий менеджеров среднего звена. Роль отделов труда и заработной платы также снизилась, поскольку детализированные правительственные инструкции по труду вынужденно уступили место налогообложению фонда оплаты труда . Кроме того, передача более широких полномочий по регулированию вознаграждений и наказаний руководителям среднего уровня неизбежно привела к разрушению властных полномочий централизованных отделов труда. [c.321]
Отметим, что, несмотря на общность процессов изменения влияния существующих отделов для различных предприятий, в большинстве случаев они реально протекают внутри сложившейся формальной структуры. Вот как выглядит обычный алгоритм выполнения большого нового заказа. [c.321]
Если предложенный заказ слишком велик по объему и не может быть выполнен на базе имеющихся у фирмы ресурсов, генеральный директор одновременно дает инструкции цехам по доукомплектованию персоналом, а отделу маркетинга — по организации дополнительных закупок сырья, комплектующих, отдельных станков, машин и механизмов. [c.321]
Описанный выше механизм приема и обслуживания заказа отражает идеальное состояние внутренних служб предприятий. На практике существующей организационной структуре управления большинства предприятий присущ ряд недостатков. Прежде всего распространено дублирование функций отделов, особенно тех, которые осуществляют экономическое управление. Одним из распространенных примеров дублирования является пересечение деятельности новых для предприятий отделов маркетинга и традиционных, но ставших более значимыми коммерческо-претензионных служб. При этом происходит непродуктивное для системы в целом соревнование - конкуренция за выгодные сделки. В нее постепенно втягивается высшее руководство предприятий. [c.321]
Сложные перипетии с налоговой инспекцией, арбитражем ставят вопрос о необходимости создания объединенной службы, занимающейся не только экономической, но и юридической деятельностью. Таким звеном в структуре предприятий могут стать различные отделы заместителя генерального директора по экономике плановый отдел коммерческая служба и др. Директора, настроенные на подобные инновации, выбирают то или иное экономическое подразделение исходя из энергичности и компетентности его руководителя. В такие подразделения стекается вся информация экономических служб, затем она дополняется и анализируется в соответствии с разрабатываемой стратегией развития предприятия. Именно здесь составляются детально проработанные бизнес-планы. В этих подразделениях должно быть установлено компьютерное оборудование, позволяющее вести управленческий учет на предприятии и даже визуально отслеживать производственный процесс. Но пока большинство предприятий, где осознана задача реального интегрирования управленческих структур, испытывают потребность в подобных инновациях, в корне меняющих организацию управления. [c.322]
Процессы неформального обучения в ходе организационных преобразований происходят по мере возникновения новых ситуаций, появления новых ролей, выполняемых менеджерами, изменения содержания тех или иных функций управления. Общий стиль данного обучения может быть охарактеризован термином обучение посредством экспериментирования . В современных российских условиях существуют несколько основных способов неформального обучения в ходе организационных изменений тренировка руководителями своих подчиненных, обогащение и расширение функциональных обязанностей, ротация работ, так называемое развивающее консультирование , осуществляемое внешними экспертами, не имеющими формальной власти внутри организации. [c.323]
Важнейшим остается вопрос о том, насколько процессы адаптации предприятий к рынку осуществляются в регулируемой форме и насколько — стихийно. Дать однозначный ответ на этот вопрос практически невозможно. Основная часть мер по адаптации предприятий происходит стихийно под воздействием складывающейся ситуации. Поданным опросов, руководители предприятий отмечают, что они не могут ни прогнозировать, ни отслеживать изменения не только в экономической политике, но и в поведении партнеров. [c.323]

Вернуться к основной статье