Глобальное планирование деятельности компании

из "Управление современной компанией "

Компании для развития бизнеса формируют планы и разрабатывают стратегии их реализации, воспринимая, за некоторыми исключениями, глобальное планирование как средство, создающее основу для роста производства и выживания независимо от того, где размещается головной офис компании — в развитой или развивающейся, большой или малой стране. В основе этого лежат два фундаментальных условия глобализация и изменение эффективности в зависимости от объема производства. Глобализация развития означает, что для обеспечения конкурентоспособности производства компаниям требуется переход от местного, национального или регионального планирования к глобальному планированию. Для достижения конкурентоспособности в глобальном масштабе компании должны создать основу или ядро операций, достаточных для поддержания широкомасштабных научных исследований и опытных конструкторских разработок. Это обеспечивает не только разработку новых товаров, но и их производство, а также продвижение на рынок. [c.366]
О расширении горизонта глобального планирования бизнеса свидетельствует множество примеров, в частности увеличение числа международных слияний, развитие международных альянсов, стремительный рост партнерских отношений в сфере электронной коммерции, быстрое расширение организационных структур компаний в странах, удаленных от местонахождения головных офисов компаний. Более того, многие международные компании осознали важность глобального планирования как основы, создающей в мировом масштабе возможности для высших менеджеров разрабатывать стратегии производства, определять условия финансирования их реализации. Глобальные планы не только обеспечивают слаженность действий менеджеров фирм, расположенных по всему миру, но и создают условия для исполнителей оценивать функциональную деятельность фирмы с учетом ее географического положения. [c.366]
Процесс стратегического планирования представляет собой формальную структуру, в рамках которой менеджеры изучают внешнюю среду компании и анализируют ее внутреннюю среду определяют сферу деятельности компании, ее миссию разрабатывают корпоративные задачи и т. д. Для простоты понимания этот процесс представляется как линейный, но в действительности все стадии взаимосвязаны, дополняют друг друга, что вносит определенные изменения в последовательность осуществления каждой из них. [c.367]
Анализ внутренней и внешней среды. Менеджеры должны знать не только настоящую ценность ресурсов, но и эффективность их использования, т. е. где они принесут большую отдачу. Процесс исследования внутренней и внешней среды фирмы необходим для непрерывного сбора информации. Менеджеры, занимающиеся планированием, могут использовать мониторинг с тем, чтобы отследить условия использования ресурсов, которые высший менеджмент выделяет в качестве особого интереса корпорации при определенных неконтролируемых переменных внешней среды (политические, юридические факторы, а также конкуренция и колебания курсов валют). Например, компании — производители бензина заинтересованы во всем, что связано с распределением нефти и использованием метанола. [c.367]
Определение сферы деятельности, миссии компании и их возможного изменения. [c.368]
Рассмотрим примеры каждого из перечисленных типов задач. [c.368]
Обеспечение специальных стратегических потребностей. Во многих случаях компаниям необходимо составить глобальный бизнес-план, который удовлетворял бы специальные потребности фирмы внутри ее производственного окружения. Эти особые потребности могут зависеть от товарного рынка, производства или финансовых аспектов деятельности компании. Приведем несколько примеров. [c.369]
На эффективность стратегии компании оказывают влияние производственные характеристики и политика, проводимая местным правительством. Например, глобальная стратегия фирмы может быть эффективной в той сфере производства, где предпочтения и вкусы потребителей разных стран не слишком различаются, а стандартные продукты могут быть проданы на любом рынке. Кроме того, она может быть эффективной при минимальном вмешательстве правительства в сферу производства. Различия, обусловленные внешней средой компании, а также культурные особенности стран создают дополнительные трудности для менеджеров. Поскольку на процесс формирования стратегии оказывают влияние традиции, уровень образования и квалификации работников, корпоративная культура и др., менеджеры в разных странах действуют с учетом этих особенностей. Существуют поэтому различия между западными и восточными процессами формирования стратегий (см. раздел 25.3). [c.370]
Реализация разработанных стратегий и контроль. Четкая стратегия и хорошо проработанные вспомогательные программы могут оказаться бесполезными, если корпорация будет неправильно их реализовывать. В процессе внедрения стратегии фирма должна осуществлять контроль за результатами и состоянием внешней среды. В одних случаях внешняя среда из года в год сохраняет достаточную стабильность, в других она меняется довольно предсказуемым образом. Однако иногда внешняя среда может меняться быстро и непредсказуемо. Тем не менее корпорации должны учитывать одно обстоятельство рынок всегда будет меняться. [c.370]
И по мере того, как это происходит, корпорация должна будет пересматривать свои способы реализации программ, стратегий и даже задач. [c.371]
Обычаи делового оборота. В США компании действуют в условиях конкурентной борьбы, в то время как японские компании стараются избегать конфронтации. Американские компании считают, что конкуренция - это нормально и что творческий подход - прямой ее результат. Японские компании стараются избегать разногласий. Они будут коллективно, а не индивидуально принимать компромиссные решения в любом случае, не проявляя эмоций, чтобы сохранить мир и гармонию. В отличие от американцев японцы ведут бизнес в особой индивидуальной манере. В Японии принято устанавливать доверительные отношения, что может занять несколько лет. В свою очередь, американские бизнесмены будут доверять другим бизнесменам до тех пор, пока не будет доказано обратное — этим людям доверять нельзя. Имея дело с незнакомцами, японцы чувствуют себя некомфортно. Вот почему для них важно устанавливать личные отношения и доверять людям, с которыми они имеют дело. С другой стороны, у американцев не возникает проблем общения с незнакомцами, так как отношения по бизнесу не являются долгосрочными. Они существуют только до тех пор, пока стороны ведут совместный бизнес. [c.372]
В США стороны деловых отношений выступают как равные, в Японии, наоборот, отношения строятся по типу власть—подчинение . Наниматель рассматривается как родитель , а наемные работники как дети . В США положение человека в обществе определяется его достижениями, которые зависят от того, насколько этот человек богат. Американцы не придают большого значения титулам, предпочитая неформальную обстановку. Границы между рангами и занимаемыми должностями также легко преодолеваются. Основой деловых отношений между японскими компаниями является четкое соблюдение установленных рангов и статуса. Положение каждого индивида, с кем японцы имеют деловые отношения, должно быть определено до начала ведения совместного бизнеса, так как они должны знать, как вести себя с этим человеком. Вот почему в Японии визитными карточками обмениваются сразу после приветствий. Визитная карточка в Японии является не только средством представления человека в бизнесе, но и его верительной грамотой . [c.372]
Описанные стили ведения бизнеса, абсолютно разные в обеих странах, различаются по степени пунктуальности. Японцы не назначат встречу до тех пор, пока не будут полностью уверены в том, что она состоится. Если они опаздывают или не могут прийти на встречу вовремя, они обычно говорят, что не заинтересованы в этом. Встреча не закончится до тех пор, пока не будут обсуждены все стороны бизнеса. Японцы убеждены, что человек ведет себя честно, если он настаивает на дополнительном времени для завершения проекта или работы. В США устанавливается время начала и окончания всех операций, предусмотренных деловыми встречами. Очень важно, чтобы каждая из сторон начинала и заканчивала работу вовремя, в противном случае у одной из них нарушается график. Обычная пунктуальность американских бизнесменов — результат подобной практики. [c.372]

Вернуться к основной статье