Лидерство и профессиональное управление

из "Управление современной компанией "

Второе отличие касается способов осуществления лидерских и руководящих функций. Лидерские функции чаще всего носят неформальный характер. Они нигде не прописаны, распоряжения лидера никем не оформляются письменно в приказы. Но иногда они более эффективны и действенны, а санкции за неисполнение могут наступить с гораздо большей оперативностью и неотвратимостью. В то же время менеджер обязан официально оформлять свои распоряжения, поскольку он подотчетен руководителю. Влияние руководителя велико. Он может отдавать как устные, так и письменные распоряжения. [c.509]
Третье отличие связано со сферами влияния лидера, менеджера и руководителя. Если человек не считает себя членом какой-либо малой группы, то влияние ее лидера на него не распространяется. Подчиненный же может внутренне не считать себя лояльным по отношению к данному подразделению, но это нисколько не снимает с него обязанности выполнять распоряжения менеджера. Успешный руководитель помимо формальной власти должен обладать достаточным лидерским потенциалом влияния не только на менеджеров и рядовых сотрудников, но и на лидеров неформальных групп. [c.509]
Лидер — человек, играющий в группе ключевую роль в направлениях, контроле и изменении деятельности других членов группы по достижению групповых целей. Он не только выражает себя как индивидуальность, но и является выразителем потребностей своей группы или организации. Стоит руководителю в своем стиле управления сделать акцент на лидерстве, т. е. больше принимать во внимание мнение своих подчиненных, чем собственного руководства, и он рискует потерять свою должность. Поэтому проявление лидерских качеств может реализовываться более полно у руководителей верхних этажей управления на независимых фирмах. И в этом случае использование такого понятия, как лидер бизнеса , становится вполне оправданным. [c.510]
Менеджеры, полностью устраивающие руководство, несут в себе определенную опасность. С одной стороны, они удобны высшему руководству, но, с другой — их управление становится односторонним, они теряют новаторские качества. На практике зачастую очень трудно отличить руководителя от менеджера. В основном менеджеры занимаются управлением, комплектованием персонала и контролем за операциями предприятия. Они управляют новым или уже существующим предприятием в рамках краткосрочного и среднесрочного перспективного планирования. [c.510]
Руководители определяют перспективные направления работы, побуждают компанию в целом и ее персонал к работе в рамках долгосрочного перспективного планирования. Как правило, руководители крупных корпораций выступают в роли главы или президента компании. Главный менеджер, часто называемый исполнительным директором, работает в непосредственном подчинении президента или главы компании. Тем не менее многие руководители корпораций предпочитают называться президентом и исполнительным директором. Хорошие менеджеры часто становятся руководителями, а руководители нередко занимаются менеджментом. Таким образом, руководство — более широкое понятие, чем лидерство или менеджмент. В наиболее ярком виде свойства руководителя проявляются при управлении частными независимыми компаниями. В этих случаях часто говорят не о руководителях, а о лидерах бизнеса (табл. 35.1). [c.510]
Очевидно, наилучшее управление организацией возможно при хорошей сработанности людей, занимающих позиции руководителя и менеджеров. Одним из важных достижений руководителя может считаться совмещение его ведущих позиций как с формальной, так и неформальной лидерской точек зрения. [c.512]
Управленческая команда — это группа должностных лиц, взаимодополняющих друг друга, объединенных для достижения общих целей и несущих взаимную ответственность. В команды могут входить как группы из двух человек с согласованными, но независимыми задачами, так и целые организации. Корпорации редко управляются командами. Исполнительный директор часто использует рабочие группы, созданные на временной основе для решения специфических проблем. Однако более предпочтительно использовать команды, работающие на постоянной основе на более низких уровнях корпорации. Для эффективного функционирования команды требуется определение ролей руководителя (менеджера), обязанностей членов команды, функций помощника команды (ведение стенограммы, ведение архива, составление графиков встреч) и т. д. [c.512]
Становление лидерства является ключевым моментом формирования группы. Сначала оно осуществляется в самовыдвижении кандидатов на лидерство, затем — в конфронтации между претендентами на лидерство и остальными членами группы, а также между самими претендентами и, наконец, — в оформлении лидерских позиций. С завершением этого процесса обычно связывают существенное повышение эффективности деятельности группы в целом по направлениям реализации групповых целей. [c.513]
Любая группа существует в трех измерениях (физическом, культурном и технологическом окружении), формирующих основу деятельности и взаимодействий внутри группы. В свою очередь, деятельность и взаимодействия способствуют появлению у людей, вовлеченных в группу, определенных эмоций и целевых установок в отношении друг друга. Названные три измерения получили название внешней системы, поскольку члены группы не вольны в их выборе. Что же касается деятельности, взаимодействий и целевых установок (внутренней системы), то они могут влиять друг на друга. [c.514]
Можно предложить следующий перечень качеств эффективного лидера настойчиво стремится к управлению людьми признает, что не все знает сам ставит в известность подчиненных о характере работы скучный труд превращает в творческий уверен в себе умеет ценить время подчиненных требователен и строг умеет поощрять и наказывать вежлив и приветлив обладает чувством юмора умеет говорить и слушать проявляет интерес к подчиненным. Если подчиненный хорошо справляется с заданием только под давлением руководителя, то труд успешен, но не эффективен. Если же подчиненный справляется со своим заданием по причине внутренней мотивации, организованной руководителем, то труд и успешен, и эффективен. Если руководитель заинтересован только в успехе, то он делает акцент на позиционной (формальной) власти и жестком контроле, если его цель быть эффективным - на персональной (неформальной) власти и общем контроле. [c.515]
Между ними расположены все другие типы лидерского поведения. Реальные стили управления можно представить в виде континуума от I до 4. [c.515]
В модели 7 руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи формирует сам. Основной стимул — страх и угроза наказания. Вознаграждения случайны, взаимодействие строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организация находятся в противоборстве. [c.515]
В модели 2 руководитель удостаивает подчиненных некоторым доверием, но как хозяин — слуг. Часть решений делегируется вниз . Вознаграждение действительное, а наказание — потенциальное, и то, и другое используется для мотивации работников. Неформальная организация отчасти противостоит формальной. [c.515]
В модели 3 руководитель проявляет большее, но не полное доверие к подчиненным. Общие вопросы решаются наверху , частные делегируются вниз . Ограниченное включение работников в процесс принятия решений используется для мотивации. Неформальная организация если и существует, то не совпадает с формальной лишь частично. [c.515]
Модель 4 характеризуется полным доверием. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только вверх-вниз , но и по горизонтали. Формальная и неформальная организации совпадают. [c.515]
Лайкерт назвал модель / ориентированной на задачу с жестко структурированной системой управления, а модель 4 — ориентированной на взаимоотношения, в основе которых лежат бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль. Лайкерт разработал методику экспертной оценки из 20 пунктов, построенных в виде шкал. По его мнению, более эффективна модель 4. [c.515]

Вернуться к основной статье