Организационная стратегия предприятия. Анализ организационных структур

из "Стратегия управления инновационной фирмой "

Выбор научно обоснованной системы управления предприятием - это поиск оптимальных организационных форм, регулирующих виды деятельности и распределяющих управленческие роли. Все это оптимизируется в организационной структуре. Отсюда вытекает, что оргструктура - это принцип построения механизма управления предприятием и систематизации задач, ролей, полномочий и ответственности на всех уровнях и во всех сферах его жизнедеятельности. Процесс создания эффективной организационной структуры и методов диагностики ее соответствия факторам внешней среды и внутренним изменениям на предприятии называется организационной стратегией, которая является неотъемлемой составляющей общекорпоративной программы долгосрочного развития. [c.44]
Эффективная организационная структура инициирует развитие корпоративной культуры, создает условия для инициативной, творческой деятельности персонала, направляемой на удовлетворение собственных потребностей, а также ожиданий акционеров. Важно, чтобы структура предприятия была подвижной, гибкой, создавала возможности горизонтальных и вертикальных передвижений кадров, минимизировала риск бюрократической закоснелости, что является одним из важнейших условий успешного решения новых стратегических задач и адекватного реагирования на изменения внешней среды. [c.45]
Рассмотрим эволюцию организационных структур фирм США как представителей одной из классических моделей рыночной экономики [2]. [c.45]
С ростом значимости инновационной реакции было обнаружено, что границы между функциями затрудняли горизонтальное взаимодействие, необходимое для быстрого и эффективного внедрения нововведений. Появилась функция, которая в отличие от ранее названных постоянных видов материально-вещественной деятельности является временной и строится вокруг конкретных инновационных действий. [c.46]
По мере роста фирм, их диверсификации возрастала сложность общего управления. Выход из этого нашли, разделив обязанности между несколькими управляющими общего профиля. Так появилась концепция центра прибыли. Управляющий этим центром наделяется широкими полномочиями и полной ответственностью за доходы и убытки, распоряжается ресурсами, планирует и направляет работу. Важнейшим концептуальным положением центра прибыли является обеспечение единства прав и ответственности. [c.46]
Рассмотрим типы организационных структур, их достоинства, недостатки и области применения. [c.48]
Функциональная структура (рис. 9) является первой разработанной формой организации предприятия. Под ней понимается объединение однородных по технологическому подобию видов деятельности в единый производственный механизм. В отечественной практике эта структура называется линейно-функциональной и до сих пор остается наиболее распространенной в сфере материального производства. Ответственность за материально-вещественную деятельность возлагается здесь на функциональных управляющих, подчиненных высшему управляющему фирмы. [c.48]
Однако практика западных фирм показывает, что в линейно-функциональной структуре изначально отсутствует потенциал инновационной и предпринимательской реакций. Он объективно находится здесь в противоречии с доминирующим потенциалом производственной реакции. Именно поэтому общее руководство фирмы в рамках данной организации предприятия запрограммировано обеспечивать извлечение прибыли в краткосрочный период, координируя для этого всю оперативную деятельность функциональных управляющих. Задачи долгосрочного развития отступают на второй план. [c.48]
По мере возрастания значимости конкурентной и административной реакций на воздействие факторов внешней среды данная оргструктура корректировалась и совершенствовалась. Современная модель ее построения приводится на рис. 10. [c.50]
Усовершенствованная функциональная структура состоит из двух уровней управления. Верхний определяет долгосрочную политику фирмы, а нижний решает тактические задачи. Инновационные проекты возглавляют отдельные управляющие. Система организации разработок, подготовки производства и продаж нового для фирмы товара (продукта деятельности) включает группу планирования продукта. В ее состав входят представители основных функциональных структур, определяющих его жизненный цикл (конструирование, производство, маркетинг и сбыт, финансы). Решение о начале производства продукта принимает высшее руководство фирмы (совет директоров, комитет по стратегическому планированию) на основании заключения этой группы. [c.50]
После того как решение принято, детальная разработка продукта, техническое и финансовое обеспечение его выпуска и продаж возлагается на новую структуру, персонал которой освобождается от выполнения прежних должностных обязанностей. Как правило, подбор кадров в нее осуществляет назначенный советом директоров или генеральным директором руководитель проекта. При отборе сотрудников каждая кандидатура согласовывается с управляющим тем подразделением, из которого специалист переводится. Это очень важно, так как после окончания проекта сотрудник возвращается в свое подразделение. В недавнем прошлом российской производственной практики аналогичные структуры назывались временными творческими коллективами. [c.51]
Группа разрабатывает организационные мероприятия, направленные на обеспечение эффективности производства и продаж нового продукта. Если же новый продукт не вписывается, к примеру, в идеологию компании или она не в состоянии обеспечить ресурсами его создание, то может быть организована новая фирма с участием компании. [c.51]
Остановимся вкратце на других разновидностях функциональной структуры - товарной (продуктовой) и рыночной. [c.51]
Первую из них целесообразно использовать, когда предприятие производит различные товары для однородных рынков. В качестве примера на рис. 11 приведена структура организации маркетинга и сбыта, для остальных сфер деятельности она практически не отличается от линейно-функциональной структуры. К достоинствам ее следует отнести ориентацию на конкретный вид товара, производимого предприятием, и четкое разграничение ответственности менеджеров и персонала. Недостатком является громоздкость, а следовательно, и повышенные накладные расходы. Кроме того, самостоятельная функциональная деятельность для каждого товара может нарушать корпоративные связи, дублировать функции управления в рамках фирмы. [c.51]

Вернуться к основной статье