Оценка деятельности торгового персонала

из "Маркетинг менеджмент "

Мы рассмотрели управляющие аспекты контроля торгового персонала — как руководство управляет торговыми представителями и стимулирует их на выполнение поставленных задач. Но хорошее управление требует надежной обратной связи. А хорошая обратная связь означает регулярное получение информации от торговых представителей для оценки эффективности их деятельности. [c.762]
Руководство компании получает информацию о деятельности своих торговых работников несколькими способами. Главный источник — это торговые отчеты. Дополнительная информация поступает из личных наблюдений, писем и жалоб потребителей, обзоров покупателей и бесед с другими торговыми представителями. [c.762]
Торговые отчеты разделяются на планы деятельности и отчеты о результатах деятельности. Лучший пример первого — план работы торгового работника, который заполняется на неделю или месяц вперед. План описывает предполагаемые контакты с потребителями и маршруты деловых поездок. Этот отчет заставляет торговый персонал планировать свою деятельность, информирует руководство о его местонахождении и предоставляет основу для сравнения запланированных и достигнутых результатов. Можно оценить способность торговых представителей планировать работу и работать по плану . [c.762]
Многие компании требуют от своих торговых представителей разработки ежегодных территориальных планов маркетинга, в которых они должны разъяснить свои программы по расширению числа клиентов и увеличению оборота по уже заключенным договорам. Торговые менеджеры изучают эти отчеты, оценивают их и используют при определении торговых квот. [c.762]
Торговые представители заносят результаты своей работы в отчеты о контактах. Эти отчеты информируют о деятельности торгового персонала, отражают состояние работы с конкретными клиентами и содержат полезную информацию для будущих контактов. [c.762]
Отчетность торгового персонала вместе с другими наблюдениями составляет исходный материал для оценки торговых работников. Методы формальной оценки производительности имеют как минимум три преимущества. Во-первых, они позволяют руководству информировать о своих стандартах оценки торговой производительности. Во-вторых, они заставляют торговых менеджеров собирать исчерпывающую информацию о каждом из своих работников. В-третьих, зная, что их деятельность будет оцениваться, торговые представители будут стараться выполнять установленные для них квоты. [c.763]
Вот несколько подходов к проведению анализа деятельности. [c.763]
Сравнение текущих продаж с прошлыми. Один тип анализа состоит в сравнении текущей производительности торгового работника с его предыдущей работой. Пример приведен в табл. 22.2. [c.763]
Из данной таблицы торговый менеджер может многое узнать о Джоне Смите. Общий объем продаж Смита увеличивался с каждым годом (строка 3). Это не обязательно означает, что он работает все лучше. Разбивка по видам продукции показывает, что ему удалось значительно увеличить сбыт продукции типа Б по сравнению с продукцией типа А (строки 1 и 2). Основываясь на показателях выполнения торговых квот (строки 4 и 5), можно предположить, что успех в продаже товара Б достигнут за счет снижения продаж товара А. По показателю общей прибыли (строки 6 и 7) видно, что компания получает большую выгоду от продажи товара А. Возможно, Смит усиленно продает более ходовой и менее прибыльный товар Б. Хотя в период с 1995 по 1996 г. общий уровень продаж увеличился на 1,1 тыс. (строка 3), уровень прибыли за тот же период снизился на 580 (строка 8). [c.764]
Накладные расходы (строка 9) постоянно растут, хотя удельные затраты (строка 10) выглядят нормально. Возрастающая тенденция общих затрат Смита не объясняется увеличением числа контактов (строка 11), хотя может быть связана с успехом в привлечении новых клиентов. Существует вероятность того, что в погоне за новыми клиентами Смит забывает про уже имеющихся, на что указывает рост ежегодного количества потерянных клиентов (строка 15). [c.764]
Последние две строки таблицы показывают уровень и тенденции изменения суммы продажи и прибыли в расчете на одного клиента. Эти цифры принимают большую значимость при сравнении со средними значениями по всей компании. Если средний уровень прибыли на одного покупателя у Смита ниже, чем в среднем по компании, тогда, возможно, он концентрирует свои усилия не на тех клиентах или проводит слишком мало времени с каждым клиентом. Анализ количества контактов (строка 11) показывает, что, возможно, Смит осуществляет меньше контактов, чем средний работник. Если расстояния на обслуживаемой им территории сравнимы со средними, значит, он не использует полностью свое рабочее время, не умеет правильно планировать деятельность и маршруты передвижения или проводит слишком много времени с некоторыми клиентами. Оценка степени удовлетворения потребителей. Джон Смит может быть весьма эффективен в осуществлении продаж, но вряд ли хорошо работает с уже имеющимися клиентами. Возможно, он слегка превосходит представителей конкурентов, или предлагаемый им товар лучше, или он постоянно находит новых клиентов взамен тех, кто уже не хочет с ним работать. Все большее количество компаний оценивает не только удовлетворение потребителей от товара и предлагаемых услуг, но и от общения с торговыми представителями. Мнение потребителей о торговом работнике, товаре и услугах может быть измерено с помощью почтовых или телефонных опросов. Работников, которые высоко оцениваются их клиентами, следует особо поощрять. [c.764]
Оценка квалификации торговых представителей. Также можно подвергать проверке знание работником компании своих товаров, потребителей, конкурентов, территории и обязанностей. Могут оцениваться личные качества, такие как умение себя вести, внешний вид, манера речи и темперамент. [c.764]

Вернуться к основной статье