Контроль прибыльности

из "Маркетинг менеджмент "

Вот некоторые (довольно обескураживающие) сведения из исследования прибыльности ряда предприятий. [c.830]
Мы обнаружили, что 20-40 % товаров отдельных организаций неприбыльны, до 60 % расходов идут им в убыток. Наше исследование показало, что во многих фирмах более половины контактов с покупателями не приносят прибыли, еще 30-40 % дают лишь минимальный результат. Основная масса прибыли компаний формируется за счет всего лишь 10-15 % контактов с покупателями. [c.830]
Исследование прибыльности системы отделений одного регионального банка дало довольно неожиданные результаты... 30 % всех отделений были убыточными 6. [c.830]
Очевидно, что компании должны измерять прибыльность своих продуктов территорий, на которых осуществляется сбыт групп покупателей сегментов рынка каналов сбыта и размеров партий заказов. Такая информация позволяет руководству фирмы определить, нужно ли расширять, сокращать или вовсе прекращать поддержку определенных товаров и различных маркетинговых действий. [c.830]
Этапы анализа маркетинговой прибыльности мы рассмотрим на следующем примере. [c.830]
Этап 1. Определение функциональных затрат. Предположим, что расходы, представленные в табл. 24.3, связаны с продажей товара, его рекламой, упаковкой и доставкой, а также получением оплаты по счетам. Первое, что мы должны сделать, — это выяснить, какая часть этих затрат приходится на каждое из действий. Предположим, что основная часть зарплаты связана с оплатой труда торговых работников, а остальная приходится на менеджера по рекламе, бухгалтера и оплату работ по упаковке и доставке (табл. 24.4). [c.831]
В табл. 24.4 представлено также распределение арендной платы. Так как торговые представители работают вне офиса, арендную плату отнести на торговлю нельзя. Основные затраты, связанные с использованием площадей и оборудования, приходятся на упаковку и доставку. Небольшая площадь требуется для менеджера по рекламе и бухгалтера. [c.831]
В расходы на закупки включается стоимость рекламных и упаковочных материалов, доставки оборудования офиса и т. д. В соответствии с этими функциональными задачами производится распределение тех 3,5 тыс., которые были потрачены на закупки. [c.831]
Этап 2. Назначение функциональных затрат маркетинговым объектам. [c.832]
Следующее, что нужно сделать, — это узнать долю функциональных затрат, приходящихся на каждый канал товародвижения. Рассмотрим сначала торговлю. Торговля характеризуется количеством сделок, заключенных в каждом из каналов, — это число указано в столбце Торговля табл. 24.5. Всего за период было сделано 275 телефонных звонков с предложением заключить сделку. Так как общие затраты на торговлю составили 5,5 тыс. (табл. 24.5), расходы на один звонок составляют 20. [c.832]
Расходы на рекламу можно распределить в соответствии с количеством рекламных объявлений в каждом канале. Так как всего было выпущено 100 объявлений, средняя стоимость одного составит 31. [c.832]
Расходы на упаковку и доставку товара распределяются в соответствии с числом заказов, полученных в каждом из каналов. Та же база используется и при распределении затрат на оплату счетов. [c.832]
Те же самые вычисления проводятся и для остальных каналов. Как мы видим, компания работает себе в убыток, продавая свою продукцию через магазины для садоводов. Практически вся ее прибыль происходит за счет универмагов. Обратите внимание, какой ненадежный показатель прибыльности канала представляет собой валовая прибыль. [c.833]
Было бы наивно полагать, что компания сможет просто отказаться от продаж через магазины для садоводов и по возможности от магазинов, торгующих оборудованием, и сконцентрируется на универмагах. Прежде следует ответить на ряд вопросов. [c.833]
Исходя из полученных ответов руководство отдела маркетинга может приступить к оценке вариантов дальнейших действий. [c.833]
Анализ маркетинговой прибыльности показывает, какую относительную прибыль приносят различные каналы, товары, территории и другие маркетинговые объекты. Данный вид анализа еще не говорит о том, что лучше всего отказаться от убыточных объектов, равно как и не показывает, как изменится прибыль в этом случае. [c.834]
Анализ маркетинговой прибыльности, впрочем, как и любой другой источник информации, может направить маркетологов как по верному, так и по ошибочному пути. Все зависит от того, насколько они понимают методы анализа и их ограничения. Производящая газонокосилки компания, рассмотренная выше, продемонстрировала некий произвол в выборе баз для распределения функциональных затрат. Так, для распределения расходов на торговлю использовалось число звонков с предложением заключить сделку, хотя в принципе более точным индикатором затрат является количество рабочих часов торгового персонала. Звонки были выбраны потому, что учет их, да и сами расчеты значительно проще. Возможно, погрешность оказалась и небольшой, но ответственные за маркетинг работники все же должны понимать, что такой выбор нельзя делать произвольно. [c.834]
Куда более важный аспект, влияющий на анализ прибыльности, — это вопрос, что распределять — полные затраты или только прямые и косвенные. Наша компания обошла этот вопрос стороной, выбрав только те затраты, что относятся к маркетинговой деятельности. Однако при проведении реального анализа безболезненно избежать этого выбора нельзя. Следует различать три типа затрат. [c.834]
Несомненно, прямые затраты обязаны участвовать в анализе. Небольшие разногласия существуют по поводу включения косвенных затрат, поскольку в их число входят как затраты, меняющиеся при изменении масштабов маркетинговой деятельности, так и не меняющиеся. К примеру, если наша компания откажется от магазинов для садоводов, она, скорее всего, будет платить ту же арендную плату в связи с договорными обязательствами. В этом случае прибыль не сможет сразу же увеличиться на величину убытка от этих магазинов ( 310). [c.835]
Однако основное противоречие связано с необходимостью распределения общих косвенных затрат. Такой подход носит название метода полных затрат, и его сторонники утверждают, что именно полные затраты должны использоваться для определения истинной прибыльности фирмы. Но в этом случае резко затрудняется составление финансовой отчетности, которая используется руководством при принятии решений. Метод полных затрат имеет три слабые стороны. [c.835]

Вернуться к основной статье