Постановка задачи на реформирование

из "Эффективная энергокомпания "

принято решение приступить к радикальным преобразованиям в энергокомпании. Первая проблема - как четко поставить задачу в коллективе и перед консультантами. [c.490]
Все это и есть необходимая информация для постановки задачи. К сожалению, руководители часто не могут ее четко поставить. Они ощущают необходимость изменений по различным сигналам (падению объема продаж, снижению рентабельности, уходу наиболее квалифицированных кадров, недопустимому износу оборудования и нехватке финансовых ресурсов на его устранение), иногда интуитивно. Но аналитические обоснования, тем более упреждающие, отсутствуют. [c.491]
Так же часто руководители не представляют объема и сложности предстоящих работ, усилий, требуемых от них лично, необходимых ресурсов, не понимают своей роли в реформировании. [c.491]
Постановку задачи необходимо начинать с анализа сложившейся ситуации, приведшей к неизбежности изменений. От диагноза зависят цели и глубина изменений. [c.493]
Анализ покажет также направления первоочередных преобразований в технике и технологии системе управления (каком-то конкретном ее элементе) в тех объектах внешней среды, которые взаимодействуют с энергокомпанией (потребители энергии, поставщики топлива, местные органы), т.е., по существу, анализ предопределяет структуру задачи. [c.493]
Очевидно, что практически все российские энергокомпании нуждаются в глубоких изменениях системы управления и формировании новой, обеспечивающей работу в рыночной среде. Однако опыт авторов показывает к такому выводу коллектив, как правило, приходит не сразу. Первоначально распространено мнение у нас в целом все нормально, есть, правда, отдельные недостатки, которые следует устранить, но главное - плохо не у нас, а в стране или в РАО ЕЭС. Надо переждать смутное время. [c.495]
Выделите в коллективе основные социальные силы, например, в зависимости от возраста, профессиональной принадлежности, пола. [c.496]
Определите интересы выделенных групп в предстоящем реформировании. [c.496]
Очень важен выбор методов и темпов реформирования. [c.496]
При традиционном способе принимается определенный набор проектов и мероприятий. Он не является взаимоувязанным, целенаправленным, не соответствует какой-то новой идее. Предложения в виде проектов и мероприятий поступают, как правило, сверху вниз. Решения готовятся узкой группой специалистов, как правило, функциональных подразделений. [c.496]
Метод на основе стратегического подхода позволяет разрабатывать концепцию как самостоятельную задачу, которая лишь затем реализуется в разных сферах деятельности энергокомпании в форме программ, проектов, планов. Появляется возможность провести единую идеологию кардинального изменения целей и принципов деятельности и на системной основе внедрить глубокие изменения в существующие организационные системы энергокомпании. [c.496]
Для решения крупных организационных проблем, таких, как реформирование, в которых ключевая роль принадлежит интересам людей, их групп и где необходим консенсус, наиболее эффективна такая форма работы, как совещания по совершенствованию менеджмента. Читателю лучше всего рассматривать следующий ниже материал как практикум и попытаться активно его изучить, отвечая самому или (еще лучше) с группой коллег на поставленные вопросы. В материале приведены для примера только некоторые этапы. Недостающие легко воспроизвести по аналогии, пользуясь табл. 28.1. [c.496]
Одним кратким предложением, одобренным всей группой, следует ответить на вопрос Какого рода деятельностью занимается энергокомпания Консультант должен иметь в виду, что, несмотря на кажущуюся простоту и очевидность, данный этап сложен, требует времени и весьма ответствен. [c.497]
На основе перечня ближайших целей и показателей эффективности, определенных на этапе 3, оценивается существующий уровень эффективности работы энергокомпании, намечаются соответствующие задания на будущее и проводится сравнение этого уровня с желаемым (плановым), определяется разрыв между уровнями эффективности , т.е. разность между ними. Консультанту рекомендуется для большей результативности вовлечь в обсуждение специалистов разных уровней и сфер управления энергокомпанией. Полезно использовать сравнительные данные по аналогичным предприятиям. [c.498]
Кратко и точно опишите проблемы компании, связанные с повышением эффективности работы. Консультанту рекомендуется записывать предложения членов группы на большом листе бумаги или доске, так чтобы все видели их. Используется метод мозгового штурма . [c.498]
Взяв за основу окончательно составленный перечень проблем, уточненный на этапе 5, необходимо провести предварительный анализ и классификацию этих проблем, подразделяющихся по характеру содержания на следующие категории. [c.499]
Надо проанализировать окончательный перечень проблем и определить 1) их относительную значимость и влияние на эффективность работы энергокомпании 2) возможность их решения. [c.499]
Существующий уровень эффективности работы - функция двух групп сил или факторов. Одна группа факторов сдерживает и тормозит повышение эффективности работы, другая благоприятствует и способствует продвижению энергокомпании к достижению более высокого уровня эффективности. [c.499]
На этапе 8 производится оценка относительной значимости сдерживающих повышение эффективности факторов и способствующих ему по 5-балльной шкале, где 5 -самая высокая оценка, 1 - самая низкая. [c.499]

Вернуться к основной статье