Анализ длительности

из "Операционный менеджмент "

Это предотвращает как пессимизм, так и оптимизм. По логике вещей, все участники должны дать взвешенные, обдуманные оценки. [c.231]
Все сроки указаны в неделях. [c.232]
Все сроки наносятся на сетевой график. Далее рассчитывается кратчайшее время выполнения каждого узла. Если проект начинается в момент времени ноль, то длительность выполнения очередного узла определяется сложением времен всех Предшествующих ему работ. Так узел 10 будет достигнут через 0+1=1 неделю, а узел 20 — через 1 (время узла 10) + 1 (длительность работы Е) - 2. Если к одному узлу сходятся несколько работ, то выбирается самый длинный путь, поскольку узел (событие) может считаться наступившим лишь после того, как будут завершены все предшествующие ему работы. Так путь к узлу 30 через маршрут А, В занимает 6 недель, через маршрут С — 4 недели, и через маршрут D, E, F — 4 недели. Таким образом, все три работы будут завершены не ранее, чем через 6 недель. Анализ продолжается до тех пор, пока не будет достигнута конечная точка сети (См. рис. 11.7). Кратчайшее время указывается вверху узла. [c.232]
Критический путь проходит через узлы, в которых значения сверху и снизу совпадают, то есть через А, В, М, N. Через работу С, которая также соединяет эти узлы, критический путь не проходит, поскольку для ее выполнения достаточно 4 недель из 6 возможных. [c.233]
Резерв = самый поздний срок окончания — самый ранний срок начала — длительность. [c.234]
Пример такого анализа приведен в табл. 11.1. Работы, у которых показатели самого раннего и самого позднего начала совпадают, находятся на критическом пути. [c.234]
Некоторого ограничения длительности проекта довольно легко удается достичь с помощью карандаша и бумаги, но чем короче делается проект, тем больше путей становятся критическими и тем сложнее становится дальнейшее сокращение. [c.235]
Если для отображения работ используются не стрелки, а узлы, анализ происходит точно так же, с той лишь разницей, что результаты записываются в соответствующие ячейки каждого узла. Анализ методом ОПП несколько сложнее, поскольку здесь используются три оценки и определяется распределение вероятностей времени. Рассмотрение данного метода Выходит за рамки этой книги. Достаточно будет сказать, что хотя многие организации и заявляют об использовании ОПП, мало кто пользуется при этом статистическим аппаратом. [c.235]
Анализ методом ОПП можно существенно упростить, если прибегнуть к помощи компьютера. Существуют специальные программы для нахождения критического пути, анализа резервов времени и частного построения вариантов одной и той же сети. Тем не менее определять работы, зависимости и длительности все же приходится вручную. [c.235]
В результате сетевого анализа определяются и согласуются срок окончания проекта и ресурсы. Анализ, однако, ничего не говорит о том, когда начинать и заканчивать работы, находящиеся на критическом пути. Оставить такие вопросы открытыми менеджер проекта не имеет права, поэтому необходимо составить план-график проекта, в котором будут указываться сроки начала и завершения всех работ. Самое главное здесь — это использование резервов времени. [c.235]
Резерв обычно используется для более раннего начала и соответственно подстраховки тех работ, в отношении которых существует высокий уровень неопределенности, а также для выравнивания потребления ресурсов. Если крупный строительный проект будет вестись по самым ранним или самым поздним срокам начала, то потребность в рабочей силе будет колебаться день ото дня, и притом весьма существенно. Быстрые колебания численности рабочих сильно затрудняют контроль и управление, поэтому стабильная потребность в работниках на протяжении всего проекта была бы предпочтительнее. Добиться этого можно путем умелого использования резервов времени. Кроме того, за счет резервов можно избежать конфликтов в использовании ограниченных ресурсов или навыков. [c.236]
Продемонстрируем использование резервов времени для сглаживания потребности в ресурсах на следующем примере. [c.236]
В результате получаем сетевой график, который представлен на рис. 1.1.9. [c.237]
Альтернативный способ представления данных после того, как составлена сеть и определен критический путь, — это график Гантта. Он наглядно демонстрирует резервы времени и может быть напрямую представлен в виде графика использования ресурсов. Сначала на график наносится критический путь, поскольку в нем не содержится резервов, а затем — остальные ветви сети по принципу самого раннего начала. При этом резервы времени изображаются горизонтальными линиями, а связи между работами — вертикальными. После этого строится график или гистограмма использования ресурсов двигаемся по графику Гантта слева направо и подсчитываем общую потребность. На рис. 11.10 изображены полностью заполненный график Гантта и гистограмма ресурсов для нашего примера. [c.237]
Обратите внимание мы исходили из предположения, что все работники взаимозаменяемы. Однако на практике это бывает далеко не всегда и приходится строить отдельную гистограмму для каждого ресурса либо одну составную для всех сразу с соответствующим кодированием ресурсов. [c.237]
Как видно из гистограммы на рис. 11.10, потребность в работниках меняется от двух до семи, причем в середине проекта заметен явный спад. Если начать работы Е и G позже, то получится более ровный график (см. рис. 11.11). Он хотя и далек от идеала, но все же несколько упрощает контроль за рабочими и по-прежнему допускает небольшой резерв времени в выполнении работ Е и G. [c.237]
Если из-за задержки проект наверняка не удается завершить в срок, то прежде всего нужно изыскать способы минимизировать общее время отставания. Это может быть сокращение оставшейся части сети, параллельное выполнение тех работ, что запланированы как последовательные, жесткое закрепление сроков выполнения каждой работы. Сетевой график необходимо построить и проанализировать заново, и также сообщить всем участникам проекта новые сроки выполнения работ. [c.239]
Чем раньше будут обнаружены отставания, тем больше шансов свести их влияние к минимуму. Поэтому в случае работ с большой длительностью рекомендуется отслеживать ход их выполнения поэтапно. Важно следить не только за окончанием, но и за своевременным началом выполнения работ. В работе над проектами, как и в любых других видах деятельности, необходима четкая обратная связь. [c.239]
Если задержка проекта неизбежна, то, возможно, нужно проинформировать об этом клиента, хотя такое решение принимает уже не операционный менеджер. Возможно, такое уведомление позволит ему принять меры для снижения ущерба, хотя, конечно, существуют клиенты, которые предпочитают ничего не предпринимать и надеяться на чудо. [c.239]

Вернуться к основной статье