Анализ конкуренции и создание конкурентных преимуществ

из "Принципы и практика маркетинга "

Гонки не всегда развлечение для быстрых или арена борьбы для сильных но это всегда повод заключать пари. [c.482]
Удовлетворение покупателей — основополагающий принцип маркетинга, но он еще не гарантирует успеха. В действительности вопрос состоит в том, может ли фирма удовлетворить покупателей лучше, чем ее конкуренты. Например, многие производители предлагают на рынке автомобили, отвечающие запросам покупателей в отношении внешнего вида, надежности и эксплуатационных характеристик. При этом они выполняют основные требования конкурентной борьбы. Однако выбор покупателей зависит от способности компании создавать несколько большую, чем у конкурентов, потребительскую ценность. Эта добавочная ценность возникает в результате особого конкурентного преимущества. К этой теме мы обратимся ниже в этой главе. [c.482]
Поскольку в целом эффективность работы фирмы зависит от уровня удовлетворения покупателей и способности создавать большую по сравнению с конкурентами потребительскую ценность, фирмы должны знать своих конкурентов так же хорошо, как и потребителей. Знание конкурентов позволяет фирме предвидеть их реакцию на различные предпринимаемые ею маркетинговые инициативы, а также использовать их слабые стороны. Таким образом, всесторонний анализ деятельности конкурентов — это один из решающих факторов для успешного претворения в жизнь маркетинговой стратегии. Ареной конкурентной борьбы между фирмами выступает отраслевая бизнес-среда, в которой они работают, поэтому мы начнем наше рассмотрение конкуренции с исследования структуры отрасли. Например, угроза появления новых конкурентов, а также прочность позиции покупателей при ведении переговоров могут существенно повлиять на привлекательность отрасли и прибыльность каждого из конкурентов. [c.482]
Для конкурентов, уже представленных на рынке, привлекательность отрасли может возрастать при повышении барьеров для вступления новых участников. В качестве некоторых методов повышения барьеров можно назвать высокие расходы на продвижение товаров, научно-исследовательскую и опытно-конструкторскую деятельность и ответные меры, о которых фирме-новичку дают ясно понять. Некоторые управленческие действия могут непреднамеренно снижать барьеры. Так, например, новая разработка товара, обеспечивающая существенное снижение затрат на производство, может облегчить вступление на отраслевой рынок для новичков. [c.482]
Стоимость сырья и компонентов может очень сильно влиять на прибыльность предприятия. Чем прочнее позиции поставщиков при заключении сделок — тем выше соответствующие затраты. Наиболее прочные позиции при заключении сделок поставщики занимают в следующих случаях. [c.483]
Фирма может ослабить позиции поставщиков при ведении переговоров за счет поиска новых источников поставок, создания угрозы обратной интеграции в сферу поставок, а также разработки стандартных компонентов, производить которые могут многие поставщики. [c.483]
работающие в данной отрасли, могут попытаться ослабить позиции покупателей за счет увеличения числа покупателей, которым они продают товары, создания угрозы прямой интеграции в индустрию покупателей, а также посредством создания высоко ценящихся, дифференцированных товаров. При розничной торговле через супермаркеты лидирующая марка товара обычно приносит наибольшую выгоду отчасти из-за того, что ее позиция первого номера означает, что супермаркеты должны запасать такие товары, тем самым ослабляя позицию покупателя при ведении переговоров о цене. [c.484]
Присутствие товара-заменителя может снижать привлекательность и прибыльность отрасли, поскольку при этом налагаются ограничения на уровень цен. Например, в большинстве стран Европы кофе и чай оказываются достаточно близкими замещающими продуктами. Таким образом, повышение цен на кофе повышает привлекательность чая. Угроза со стороны товара-заменителя зависит от следующих факторов. [c.484]
Угроза со стороны товара-заменителя может быть снижена за счет формирования барьера, связанного для потребителя с определенными затратами на переход, которые могут быть и психологическими, например посредством создания марок, отличающихся яркой индивидуальностью, а также поддержания разницы в ценах на уровне, соответствующем воспринимаемой потребительской ценности. [c.484]
Интенсивность борьбы между конкурентами в некоторой отрасли зависит от следующих обстоятельств. [c.484]
Фирмы должны проявлять осторожность в попытках нарушить баланс конкурентных сил в отрасли. Им необходимо стремиться привести в соответствие собственную позицию с существующим в данной отрасли в целом уровнем процветания. Например, интенсивная ценовая борьба или борьба за продвижение своих товаров может дать выигрыш в доле на рынке в несколько процентов, однако привести при этом к общему снижению прибыльности при работе в данной отрасли в течение длительного времени из-за ответных мер конкурентов. В некоторых случаях оказывается более целесообразным защищать структуру отрасли, а не преследовать собственные краткосрочные выгоды. [c.484]
Основная угроза структуре привлекательной отрасли состоит в применении слабыми игроками в поисках позиционного преимущества немудреных стратегий установления низких цен. Например, выведение на рынок непатентованной продукции в фармацевтической промышленности и в производстве сигарет привели к снижению общей прибыльности этих отраслей. [c.484]
С образованием Единого европейского рынка конкурентная структура различных отраслей промышленности существенным образом изменилась. Снятие барьеров в торговле между странами радикально изменило индустриальную структуру за счет воздействия на факторы, определяющие эту структуру. Например, угроза вступления на рынок новых фирм и усиление позиции покупателей и поставщиков за счет приобретения или слияния компаний привели к коренным изменениям в самой атмосфере конкуренции, присущей многим отраслям. [c.485]
Анализ влияния структуры отрасли на уровень ее доходности в долговременной перспективе показал необходимость изучения поведения конкурентов и постоянного наблюдения за ними. Их деятельность может погубить отрасль, которая, в противном случае, была бы привлекательной, их слабыми сторонами можно воспользоваться, а их реакция на маркетинговые инициативы фирмы может существенным образом отразиться на успешности ее деятельности. Информация о конкурентах может быть получена на основе результатов маркетинговых исследований, принятия на работу сотрудников, работающих на конкурентов (в некоторых случаях их достаточно проинтервьюировать), из вторичных источников (например, из торговых журналов, статей в газетах), от дистрибьюторов, с помощью инженерного анализа производимых конкурентами товаров и подбора литературы, посвященной сбытовой деятельности конкурентов. [c.485]
Анализ конкурентов проводится с целью поиска ответов на пять основных вопросов (рис. 16.2). [c.485]
Следующий шаг после выявления конкурентов состоит в проведении ревизии их возможностей с целью оценки их сильных и слабых сторон. Четкое понимание сильных и слабых сторон конкурента — важная предпосылка разработки стратегии конкурентной борьбы. Необходимо, в частности, определить области уязвимости конкурента. Стратегия военных действий предполагает, что успех чаще всего достигается в том случае, если удается сконцентрировать свои основные силы и направить удар в самое уязвимое место противника [3]. Такая аналогия сохраняется и в бизнесе, а успех, достигнутый японскими компаниями по производству автомобилей и мотоциклов, подтверждает это. [c.485]
Не вся эта информация оказывается доступной, а часть ее может оказаться ненужной. Менеджеры должны определить, до какой степени необходимо исследовать каждый из элементов. Следует, например, принять решение о том, сколько средств направить на маркетинговые исследования с целью определения уровня осведомленности покупателей о торговой марке и ее восприятия. [c.486]
Такой процесс сбора данных требует соответствующего управления, чтобы получаемую информацию можно было использовать для сравнения своей компании с основными конкурентами по ключевым факторам успеха для данной отрасли. При этом можно применить описанный ниже трехэтапный процесс. [c.486]

Вернуться к основной статье