Модель Бостонской консалтинговой группы (сравнение темпов роста и доли рынка модель

из "Введение в теорию маркетинга "

Эта модель представляет собой своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая — для измерения относительной доли продукции компании на рынке рассматриваемого продукта. [c.171]
Появление модели B G явилось логическим завершением исследовательской работы, проведенной специалистами консалтинговой компании Бостон консалтинг груп ). [c.171]
В процессе изучения деятельности различных компаний, производящих 24 основных вида продуктов в семи отраслях промышленности, были выявлены эмпирические данные о том, что при удвоении объема производства переменные издержки на производство единицы продукции уменьшаются на 10—30% . [c.171]
В результате проведенной работы с помощью статистических методов были выявлены эмпирические зависимости, описывающие взаимосвязь издержек производства единицы продукции и объема производства. Таким образом, один из основных факторов конкурентного преимущества — низкие издержки производства — был однозначно связан с объемом производства продукции, а следовательно, и с тем, какую долю на рынке соответствующих продуктов занимает этот объем. [c.172]
Экспериментальные кривые зависимостей издержек и объемов на какое-то время стали основным предметом обсуждения в штаб-квартирах большинства компаний. Понимая, что сделанные эмпирические выводы благоприятно воспринимаются деловыми кругами, B G выстроила на базе эмпирической зависимости издержек и объема производства модель, позволяющую делать стратегические выводы относительно состояния и характера развития конкретных видов бизнеса. Эта модель очень быстро получила признание деловой общественности, и уже к 1970 г. подход B G использовался в более 100 компаний. В конце 70-х годов уже отмечалось, что концепция B G становится жизненно важной для компаний, которые хотят чего-то добиться. Сегодня, по прошествии почти 30 лет, анализируя опыт применения этой модели, без преувеличения можно сказать, что тот оптимизм, с которым воспринималось использование модели B G в прошлом, можно оправдать всего лишь неискушенностью менеджеров в вопросах стратегического управления. [c.172]
Основное внимание в модели B G сосредоточивается на потоке денежной наличности фирмы, который либо направляется (потребляется) на проведение операций в отдельно взятой области бизнеса, либо возникает (порождается) в результате таких операций. Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в очень сильно- функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли фирмы на этом рынке. Темпы роста бизнеса фирмы определяют темп, в котором фирма будет использовать денежную наличность. [c.172]
Общий смысл модели B G состоит в том, что на оси абсцисс показаны оценки некоторых конкурентных позиций фирмы в данном бизнесе в виде отношения объема продаж фирмы в данной области бизнеса к объему продаж крупнейшего в данной области конкурента фирмы. В оригинальной версии B G шкала абсцисс является логарифмической. [c.173]
Таким образом, модель B G представляет собой матрицу 2x2, на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли фирмы на соответствующем рынке (рис. 7-2). Каждая нанесенная на матрицу окружность отражает только одну область бизнеса, характерную для исследуемой фирмы. Величина окружности пропорциональна общему размеру всего рынка или, иными словами, учитывается не только размер бизнеса у конкретной фирмы, а вообще его размер как отрасли в масштабах всей экономики. Чаще всего этот размер определяется простым сложением бизнеса фирмы и соответствующего бизнеса ее конкурентов. Иногда на каждой окружности (бизнес-области) выделяется сегмент, характеризующий относительную долю бизнес-области фирмы на данном рынке, хотя для получения стратегических выводов в данной модели это необязательно. Размеры рынка, как и бизнес-области, чаще всего оцениваются по объемам продаж, а иногда и по стоимости активов. [c.174]
Особо следует отметить, что деление осей на две части сделано не случайно. В верхней части матрицы оказываются бизнес-области, относящиеся к отраслям с темпами роста выше средних, в нижней, соответственно, с более низкими. В оригинальной версии модели B G принято, что границей высоких и низких темпов роста является 10%-ное увеличение объема производства в год. [c.175]
Ось абсцисс, как уже отмечалось, является логарифмической (если в логарифмических координатах отобразить зависимость между издержками на производство единицы продукции и объемом производства, установленную экспериментальным путем B G, то полученная функция будет иметь вид прямой линии). Поэтому обычно коэффициент, характеризующий относительную долю рынка, занимаемую бизнес-областью, изменяется от 0,1 до 10. Отображение конкурентной позиции (которая понимается здесь как отношение объема продаж фирмы в соответствующей бизнес-области к общему объему продаж у ее конкурентов) на логарифмической шкале является принципиальной деталью модели B G. Дело в том, что основная идея этой модели предполагает наличие такой функциональной зависимости между объемом производства и себестоимостью единицы продукции, которая на логарифмической шкале выглядит как прямая линия. [c.175]
Разбивка матрицы по оси абсцисс на две части позволяет выделить две области, в одну из которых попадают бизнес-области со слабыми конкурентными позициями, а во вторую — с сильными. Граница двух областей проходит на уровне коэффициента 1,0. [c.175]
Низкие темпы роста рынка / Высокая относительная доля бизнес-области на рынке. [c.175]
Каждому из этих квадрантов в модели B G даются образные названия звезды , дойные коровы , вопросительные знаки , собаки . Очень часто в литературе в связи с такими образными названиями квадрантов можно встретить определение модели B G как Зоопарк B G . [c.175]
Это бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Обычно дойные коровы — это звезды в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают фирме достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих случаях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в подобную бизнес-область требуется только необходимый минимум. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы фирме. [c.176]
Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако такие бизнес-области с большим трудом генерируют доход фирмы из-за своей небольшой доли на рынке. Они чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не ее генераторами, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности либо они станут в будущем прибыльными для фирмы, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций собаки . [c.176]
Это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг фирмы в направлении увеличения доли рынка обязательно встречает сопротивление доминирующих в этой отрасли конкурентов. Только мастерство менеджера может помочь фирме удерживаться на таких позициях. [c.176]
Основная аналитическая ценность модели B G состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждого вида бизнеса фирмы, но и дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности. Стратегический баланс понимается с точки зрения перспектив расходования и получения фирмой денежных средств от каждой бизнес-области в будущем. Порой в случаях, когда продукт, выпускаемый компанией, находится в завершающей фазе своего жизненного цикла, или когда рынок, на котором действует компания, сужается, у компании появляются излишние финансовые ресурсы, которые не стоит продолжать инвестировать в тот же вид бизнеса. Теоретически, компания должна была бы возвратить эти средства своим акционерам с тем, чтобы они затем сами выбрали в какое предприятие им сделать новые капиталовложения. Однако природа управленческого персонала, а также налоговое законодательство подталкивают осуществлять инвестиции в рамках уже действующего предприятия, т.е. вкладывать свой капитал в новые области бизнеса, новые рынки, новые страны и т.п. [c.177]
Позиции звезд , как правило, кажутся наиболее привлекательными для фирм, и они закономерно стараются уделять больше внимания именно таким направлениям бизнеса. В то же время, эти направления являются очень ресурсоемкими, требующими постоянного притока денежных средств в течение достаточно длительного времени, прежде чем они начнут давать отдачу. Иногда срок окупаемости первоначальных инвестиций может составлять 5—10 лет, в течение которых осуществляются исследования, опытно-конструкторская разработка продукта и освоение его рынка сбыта. Подавляющее большинство компаний не могут поддерживать структуру бизнес-портфеля, в котором большое место занимают звездные бизнес-направления. [c.177]

Вернуться к основной статье