Как разрабатывается программа реформирования инновационных предприятий

из "Инновационный менеджмент "

Рассмотрим эти этапы подробнее. [c.176]
Первый этап. Как показывает практика, практически ни в одной компании нет четко сформулированных целей, а если они и существуют, то или давно не пересматривались, или их достижение не контролируется (они сформулированы в лозунговом стиле и неясно, что же такое результат, и степень его достижения не поддается измерению). [c.176]
Формирование предварительных целей может проводиться в активной форме, в диалоге консультанта с руководителями в аудитории с фиксацией вариантов формулировок на каком-либо носителе информации, с их последующим обсуждением и уточнением. [c.176]
В первом случае целесообразно использование подхода от достигнутого состояния к возможным перспективам (дескриптивный, описательный подход), и главное внимание уделяется аудиту, оценке, анализу причин сложившегося состояния, выявлению лежащих на поверхности резервов и имеющихся заделов. Во втором случае более целесообразен подход от целей, от конечных результатов к средствам их достижения (нормативный подход), и главное внимание уделяется вариантам, способам достижения поставленных целей, включая коренную реорганизацию предприятия. [c.176]
Поскольку реальные ситуации находятся между этими двумя крайними случаями, предпочтительнее разумное сочетание обоих подходов. [c.176]
Поэтому в первую очередь рассматриваются возможности совершенствования системы управления инновационного предприятия. [c.177]
Прежде всего целесообразно дать высказаться участникам работы, предложив им ответить на вопросы типа что такое коллектив вашего инновационного предприятия , что вас больше всего беспокоит, не устраивает на вашем рабочем месте , назовите две-три ключевые проблемы, возникающие сегодня, и те, которые могут возникнуть завтра , назовите недостатки производственного процесса и др. Этот описательный подход даст общее представление о проблемах, которое затем, может конкретизироваться. [c.177]
Третий и четвертый этапы выполняются параллельно со вторым этапом. Задачи данных этапов — анализ состояния, существенных изменений, сложившихся тенденций внешней среды и внутренней среды предприятия — решаются с использованием анкетирования, как во втором этапе, так и в ходе групповой работы. Результаты фиксируются, выделяются наиболее существенные изменения, которые могут повлиять на состояние предприятия. [c.177]
Дополняющие и более конструктивные выводы можно получить аналитически, двигаясь от конечных целей и выясняя сначала главные факторы успеха и неуспеха, влияющие на конечный результат, анализируя причины низких результатов деятельности инновационного предприятия и формулируя проблемы и задачи, которые нужно решать, чтобы достичь желаемых целей. [c.177]
Аналогично анализируются другие цели и критерии развития. Например, цель удовлетворение спроса на готовую продукцию определяется объемом реализации, соответствием структуры качества и цены производимого ассортимента структуре спроса. Оценить степень такого соответствия часто не удается из-за отсутствия данных о спросе, а данные невозможно получить из-за отсутствия службы маркетинга. Поэтому создание маркетинговой службы на инновационном предприятии также является одной из первоочередных задач. [c.178]
Наконец, достижение цели повышения благосостояния работников определяется критериями величины заработной платы и душевого потребления. [c.178]
Душевое потребление определяется как отношение фонда потребления к числу работающих. Фонд потребления состоит из фонда оплаты труда (зарплата и премиальные) и фонда социального развития (инновационное предприятие может содержать жилье, детсады, медицинские учреждения и др.). Фонд потребления формируется как доля от прибыли. [c.178]
Главным фактором повышения доходов работников на устойчиво работающих инновационных предприятиях должна стать переменная часть заработной платы. Эта часть заработной платы зависит от результатов деятельности инновационного предприятия и в первую очередь — от прибыли и рентабельности выпускаемой продукции и оказываемых услуг, которые, в свою очередь, зависят от объема продаж, цен, себестоимости, оборачиваемости и других факторов. [c.178]
Таким образом, для достижения целей нужно решить определенный набор задач (соответствующих подцелям). На инновационном предприятии имеются способы решения некоторых из них, остальные же задачи переходят в разряд проблем. Именно проблемы обусловливают поиск новых подходов, методов и технологий решения и требуют изменений, реформирования инновационного предприятия. Совокупность проблем и путей их решения и определяет круг необходимых изменений, направление развития инновационного предприятия. [c.178]
Пятый этап. Из перечня имеющихся проблем необходимо выделить сравнительно небольшую часть наиболее важных, ключевых, без решения которых цель не может быть достигнута или которые обеспечивают 80—90%-ный успех в достижении цели. Их еще называют стратегически важными проблемами, а соответствующие их решению изменения — основными направлениями, или стратегией развития. Эти направления и проблемы должны постоянно находиться в поле зрения руководства верхнего звена. [c.178]
Изменения, необходимые для решения выявленных проблем, и составляют ядро инновационной программы. [c.179]
Шестой этап заметно отличается от других тем, что он должен быть ориентирован на генерацию максимально возможного количества идей, является наиболее творческим и чувствительным к помехам. Он должен проходить в раскрепощенной обстановке и требует несколько непривычного для практиков взгляда на привычные вещи. В частности, на этом этапе нужно забыть о текущей работе, о требовании реализуемости идей, иначе это сильно ограничит их перечень и может привести к снижению эффективности развития. Создание соответствующей обстановки обычно находится в компетенции психологов. [c.179]
Целесообразно использовать схему пульсирующего процесса через 20—30 мин интенсивной генерации идей производится 10— 15-минутное их обсуждение, классификация и уточнение, фокусировка, выбор направления дальнейшего углубленного поиска. Такие сужения и расширения тематики целесообразно повторить еще 2—3 раза (по 15—20 мин). [c.179]
Обычно идеи формулируются укрупненно, как возможные направления деятельности. После этого в течение 1—2 ч в группах проводится уточнение идей, определение, каким образом реализовать идею, какой эффект это может дать в отношении увеличения прибыли, рентабельности, сколько потребуется времени и ресурсов и др. Из набора идей обычно выбирают те, которые могут дать отдачу в ближайшее время. [c.179]
Аналогично прорабатываются не только проблемные, но и другие ясные для всех задачи и формируются темы проектов. Все проекты сводятся в единое поле проектов, делается оценка каждого из них по единому перечню критериев (обусловленных целевыми установками) и по единой методике. Стратегически важный результат этого этапа — уточненная оценка потенциальных возможностей инновационного предприятия, которые конкретизируются в форме перечня (поля) возможных инновационных проектов. [c.179]

Вернуться к основной статье