Методы управления персоналом

из "Управление персоналом организации "

Начальник планово-экономического отдела предприятия Кузьмин Н.В. ушел на пенсию. Руководитель Григорьев А.А. и его заместитель Москвин И.И., курирующий этот отдел, были не совсем довольны работой Кузьмина Н.В. По их мнению, тот был чрезвычайно мягким начальником. [c.46]
После акционирования предприятия роль отдела существенно возросла. В связи с этим возникла необходимость разработки обоснованной программы его дальнейшей деятельности, по сути дела, придания ему другого статуса. В отдел назначается новый начальник Романов О.Н., ранее работавший в родственной организации заместителем начальника аналогичного отдела (назначение Григорьев А.А. согласовал со своими заместителями). [c.46]
Романову О.Н. 36 лет, женат, имеет двоих детей, закончил по специальности вечерний институт, имеет большой практический опыт работы. На прежнем месте работы у него был сравнительно молодой начальник, поэтому руководство организации пошло навстречу коллегам и рекомендовало Романова О.Н. на новую должность, дав ему положительную характеристику, в которой подчеркивались его хорошие организаторские навыки, требовательность к себе и подчиненным, умение четко исполнять и давать распоряжения. [c.47]
Руководство предприятия понимало, что некоторые работники отдела (два-три человека) по квалификации выше нового начальника, но считало, что совместная деятельность высококвалифицированных специалистов и хорошего организатора приведет к существенным улучшениям в работе отдела. [c.47]
Характеристика отдела. Отдел занимает комнату площадью 120 м2, имеет четыре телефонных аппарата, из них два — городской сети и два внутренних. У бывшего начальника отдела своего кабинета не было, он находился вместе со своими подчиненными. В отделе в основном работают женщины 23 из 25 человек. Состав отдела по возрасту и образованию следующий десять человек в возрасте 32—42 лет имеют высшее или средне-специальное образование пять человек со средне-специальным образованием — пенсионного или предпенсионного возраста пять молодых специалистов, недавно окончивших экономический институт, из них один мужчина четыре технических исполнителя со средним образованием в возрасте от 18 до 24 лет (двое из них учатся на первом курсе института) один — полковник запаса, работает в отделе недавно и не имеет образования по профилю работы отдела. [c.47]
Заместителем начальника отдела работает опытный сотрудник Ильина А.Н., имеющая высшее образование и пользующаяся достаточным авторитетом в коллективе. В работе она придерживается традиционных подходов, поэтому начальником отдела ее решили не назначать. [c.47]
Работники отдела не отличаются высокой трудовой дисциплиной иногда много разговаривают и не всегда на служебные темы, часто ходят по территории организации, хотя это и не всегда связано с производственной необходимостью. Нередко городские телефонные аппараты подолгу оказываются занятыми из-за посторонних разговоров и в отдел бывает трудно дозвониться. [c.47]
В целом же работа отдела двигалась без каких-либо серьезных упущений, но и больших успехов не было. [c.48]
Необходимо разработать несколько вариантов работы руководителя с коллективом по выводу подразделения из создавшегося положения и провести собрание отдела по обсуждению результатов, полученных через три месяца после начала работы нового руководителя по его программе. Для этого необходимо решить следующие задачи. [c.48]
На первом этапе преподаватель объясняет цели и задачи деловой игры, студенты знакомятся с тестом по определению стиля работы руководителя и выявляют импонирующий им стиль управления или формирует их представления о стиле работы руководителя (см. текст теста). По результатам тестирования преподаватель предлагает студентам сформировать подгруппы участников игры руководители с авторитарным, демократическим и либеральным (пассивным) стилями управления, а также подгруппу подчиненных и арбитров. В результате формируется 5 подгрупп участников игры, у каждой из которых свои задачи. [c.48]
Четвертый этап — ролевое общение Разрешение конфликта , ролевое проигрывание разработанных ранее решений. С этой целью проводится собрание коллектива подразделения через три месяца после вступления начальника в должность и начала осуществления его программы. Проигрывание осуществляется трижды — по количеству подгрупп руководителей и стилей руководства. Представители каждой подгруппы руководителей (по одному человеку) и подчиненных с учетом подготовки и осуществления прогноза относительно положения дел в подразделении подводят первые итоги реализации предлагаемой программы. Задача подгрупп руководителей — доказать преимущества выбранной ими программы в соответствии со стилем руководства либо невозможность (нецелесообразность) использовать данный стиль руководства в создавшейся ситуации. [c.49]
Арбитры наблюдают за проведением совещания, дают оценку обоснованности принятого решения, ролевому общению участников, возможностям реализовать предлагаемое решение, достигнутым результатам. [c.49]
На пятом этапе подводятся итоги деловой игры, выявляются особенности применения стилей руководства и достигнутые результаты с учетом специфики ситуации, определяются подгруппы победителей. [c.49]
Стиль руководства — совокупность типичных черт, приемов, способов работы руководителя для оказания воздействия на подчиненных определяется рядом факторов тип личности руководителя, уровень его воспитания, накопленный опыт, условия работы предприятия, стадия развития коллектива. Тип личности и темперамент предопределяют форму общения руководителя с подчиненными, воспитание вносит значительные коррективы в природные наклонности человека, заставляет часто сдерживать эмоции, сглаживать крайние формы их проявления. С течением времени руководитель накапливает опыт в разрешении разного рода ситуаций и конфликтов, приобретает определенные стереотипы их реализации. Условия работы организации, подразделения нередко диктуют необходимость в той или иной степени жесткой формы поведения руководителя (в связи со сжатыми сроками выполнения работы, дефицитом ресурсов и др.). В то же время чем более развит коллектив, тем более возможны свобода в регламентации его деятельности и сокращение этапов контроля. Эффективность стиля руководства определяется показателями деятельности организации психологическим климатом в коллективе текучестью кадров уровнем конфликтности в коллективе исполнительской дисциплиной. [c.50]
Существует множество классификаций стиля руководства. Одна из наиболее известных классификаций разработана американским учебным К. Левиным, выделявшим авторитарный, демократический и пассивный стили руководства (табл. 2.6). [c.50]
С помощью теста, который предлагается использовать в данной деловой игре, можно определить стили руководства в соответствии именно с такой классификацией. [c.50]
Природа стиля Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера. Цели и средства определяет руководитель. Потоки информации идут преимущественно сверху, обратная связь работает слабо. Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера. Принятие решений разделено по уровням на основе участия. Потоки информации идут активно в двух направлениях. Снятие лидером с себя ответственности в пользу группы (организации). Предоставление возможности самоуправления в желаемом для группы режиме. Потоки информации строятся на горизонтальной основе. [c.51]
Сильные стороны Возможность предсказания результатов. Основное внимание уделяется порядку, результату. Применяется только при грамотном руководителе. Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении. Позволяет начать дело так, как это видится и без вмешательства лидера. Подразумевается высокая степень самостоятельности и квалификации подчиненных. [c.51]
Слабые стороны Сдерживание индивидуальной инициативы, большая загрузка руководителя, частые авралы . Требуется много времени для принятия решений. Необходимы грамотный лидер и обученные подчиненные. Группа может потерять контроль за выполнением решений без лидерского вмешательства. [c.51]
Данный тест позволяет определить с известной степенью условности сочетания в человеке различных типов стиля руководства (авторитарного, демократического и пассивного). [c.51]

Вернуться к основной статье