Классификация методов регламентации управленческого труда

из "Управление персоналом Регламентация труда "

Для регламентации управленческого труда персонала в организациях используется большой арсенал методов, которые можно систематизировать по разным направлениям. Наиболее важным является принципиальное определение контура методического обеспечения регламентирующих функций управленческой деятельности. [c.38]
Исходя из данного нами выше понятия регламентации следует, что регламентация — комплексный ключевой вопрос совершенствования управления, один из важнейших рычагов совершенствования организационных систем в целом и повышения эффективности управленческого труда в частности. Следовательно, общие методы совершенствования управления можно применить к регламентированию управленческой деятельности. [c.38]
Нормативный метод в равной мере принадлежат к первой и второй группировкам. [c.38]
Экспертный метод базируется на опыте специалистов, знающих существо решаемых задали, получивших достаточную информацию о реальной обстановке в данной производственно-хозяйственной организации и свободных в высказывании своего мнения. Для получения заключений от разных экспертов подготавливают анкеты с возможными вариантами ответов по программированной системе. Заключения различных экспертов обрабатывают специально разработанными для этого методами, получая обобщенный результат. Этот результат может быть подвергнут последующему обсуждению, а при необходимости вторично опрашивают обновленный состав экспертов (многошаговая экспертиза). В тех случаях, когда возможно только логическое обоснование организационных решений и проблема заслуживает внимательного и всестороннего анализа, применение экспертного метода наиболее эффективно. [c.39]
Сущность параметрического метода заключается в установлении взаимосвязанных параметров, характеризующих управляемый объект и управляющую систему. В этом случае обрабатывают фактический материал о количественных соотношениях параметров объекта и субъекта по данным специальных исследований по группе производственно-хозяйственных организаций и находят форму (функциональную или корреляционную) и количественное выражение этих зависимостей. В результате создается эмпирически обоснованная база для определения параметров управляющей системы на основе показателей, характеризующих объект управления устанавливаются параметрические зависимости влияния трех-четырех факторов на работу управляющей системы. Параметрический метод следует применять при определении численности управленческого персонала в разных функциональных подразделениях. [c.39]
Достаточно успешно для целей регламентации управленческой деятельности применяются методы математического моделирования, в частности, имитационное моделирование. [c.39]
Анализ приведенных выше методов регламентации управленческого труда позволяет сделать вывод, что в чистом виде и в отрыве от всей системы методов ни один из них не дает желаемых результатов. Проблемы в системе организации управления поддаются решению с применением разных методов. Функциональное разделение труда лучше всего определяется экспертным методом, тогда как для установления численности управленческого персонала наиболее полно оправдывает себя параметрический подход. Ориентация на различные подходы позволяет в известной мере определить желаемый уровень и качество регламентирующей документации. [c.40]
Наиболее полной представляется классификация методов А.Я. Кибанова по стадиям проектирования мероприятий по совершенствованию управления. Наилучшее качество проектов организации управления предприятием достигается в случае применения системы методов в комплексе. Одни из них эффективны на предпроектной стадии, другие — на стадиях проектирования и внедрения. Применение системы методов позволяет оценить объект проектирования со всех сторон и избежать просчетов. Классификация методов регламентации управленческого труда по стадиям организационного проектирования мероприятий по совершенствованию управления приведена в табл. 2.1. [c.40]
Наибольший интерес с точки зрения точности и полноты решения задач на всех этапах проектирования регламентирующей документации представляют (помимо описанных выше) следующие методы. [c.41]
Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы подсистемы — на функции функции — на процедуры процедуры — на операции. После расчленения необходимо воссоздать (синтезировать) систему управления персоналом как единое целое с использованием метода декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми. [c.41]
Метод последовательной подстановки позволяет оценить влияние на формирование системы управления каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются и отбираются наиболее существенные. [c.41]
Метод сравнений применяют для сравнения существующей системы управления с подобной системой более прогрессивной организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Такое сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости. [c.41]
Динамический метод, предусматривающий расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений для отражения устойчивых тенденций, используется при исследовании количественных показателей, характеризующих изучаемую систему. [c.41]
Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе — важная предпосылка построения рациональной системы управления регламентированием. При структуризации должны обеспечиваться взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления регламентированием. [c.41]
Экспертно-аналитический метод регламентации, основанный на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом предприятия к процессу совершенствования, требует проработки форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляют основные направления совершенствования управления персоналом, оценивают результаты анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью, поскольку у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе. [c.42]
В последнее время при совершенствовании системы управления регламентацией применяют метод функционально-стоимостного анализа, позволяющий выбрать наиболее экономичный вариант построения системы управления или выполнения той или иной функции и наиболее эффективный с точки зрения конечных результатов. Он выявляет лишние или дублируемые функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются степень централизации и децентрализации функций и т.д. [c.42]
Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей и сравнивать не множество показателей одной системы управления с множеством показателей другой подобной системы, а только один (первую, вторую или третью компоненту). [c.42]
Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения. [c.42]
Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы и опыте другой аналогичной системы. [c.42]
Метод аналогий, получивший наибольшее развитие в области регламентации управленческого труда, заключается в применении организационных форм, оправдавших себя в функционирующих системах со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе, а также в разработке типовых решений (например, типовой оргструктуры управления) ив определении границ и условий их применения. [c.42]

Вернуться к основной статье