Формирование концепции реализации стратегии

из "Менеджмент для инженера Ч1 "

Это первый этап метода управления по целям, итогом которого является создание концепции реструктуризации. [c.298]
Проектирование концепции включает 1) формирование и обоснование целей реструктуризации 2) проектирование параметров организационной системы. [c.298]
Цель организации концентрирует внимание на самых значимых факторах реструктуризации, очерчивает сферу деятельности подразделений. С целью сверяют все функции, обязанности и задачи при проведении изменений. Она создает основу для координации усилий более мелких подразделений и отдельных исполнителей. На этапе создания целей организации формируются управленческая философия и политика предприятия, поэтому позиция высшего звена управления и первого руководителя играет большую роль в проведении изменений. [c.298]
Цели и четкие направления развития предприятия являются основой для формирования концепции реструктуризации, где необходимо оценить перспективы деятельности предприятия, его движущие силы, связанные с будущим успехом на рынке и технологиями, его обеспечивающими. [c.298]
Цели руководителя подразделений реорганизации должны определяться вкладом, который они и их ведущие исполнители вносят в работу отдела. Руководители разрабатывают цели подразделений, определяют функции и обязанности, необходимые для реализации целей реструктуризации, права критерии контроля выполнения функций и формы взаимодействия с другими подразделениями. Цели ведущих исполнителей определяются вкладом, который вносят они и их подчиненные в успех реорганизации. [c.298]
Главное внимание при разработке целей реструктуризации уделяется нетрадиционному и более интенсивному использованию имеющихся в их распоряжении ресурсов с целью создания новых отличительных способностей организации. Менеджеры не просто приспосабливают имеющиеся у них ресурсы к требованиям среды, в которой они должны использоваться, наоборот, они творчески используют свои ресурсы, формулируя требования окружения, которые они способны полностью удовлетворить, и его параметры, которым они могут соответствовать наилучшим образом, заставляя выполнять напряженные планы. Таким образом, постоянно обновляя и трансформируя свою организацию как с позиции ее внутреннего строения, так и с позиции ее внешнего окружения, руководители реструктуризации добиваются успеха. [c.299]
Прогрессивные тенденции стратегического управления отмечают, что успех сопутствует тем организациям, чьи стратегии нацелены на активное использование их внутреннего потенциала для изменения внешнего окружения, а не просто приспособления к нему. [c.299]
Однако ряду организаций удается на протяжении длительного времени функционировать достаточно успешно, придерживаясь динамического равновесия со своим окружением. Изменения, происходящие в таких организациях, дискретны, но всегда согласуются с общим направлением изменений в их окружении. Такая концепция реструктуризации базируется на пошаговых, логически связанных между бой изменениях, достаточно хорошо согласующихся с изменением в окружении (рис. 7.7). [c.299]
Менеджеры идут на инкрементальное управление развитием своих предприятий, если четко осознают невозможность прогнозировать основные составляющие организационного окружения в будущем и если понимают неразрывную связь своего предприятия с политической системой ее окружения и невозможностью проведения самостоятельной линии без конфликта с окружением. [c.300]
Важным направлением формирования концепции реорганизации является оценка уровня использования ключевых компетенций (см. гл. 4) применительно к основным видам деятельности предприятия и выделения наиболее перспективных. Оценка видов продукции проводится с учетом их технологического потенциала. Проведенные исследования и оценка должны четко ответить на вопрос имеет ли предприятие будущее на рынке, связанном с его технологиями. Если оценка рыночного потенциала окажется положительной, то первый этап формирования концепции реструктуризации по созданию и обоснованию целей считается законченными и переходят к следующему этапу проектирования концепции —организационному проектированию. [c.300]
Проектирование параметров организационной системы. [c.300]
Модель 7S предполагает использование позитивного подхода при реализации стратегического плана, т.е. использование сильных сторон деятельности предприятия его достижения, ключевые компетенции, уровень управленческой культуры как базы для формирования конкурентных преимуществ. [c.301]
Выбор направлений реструктуризации во многом определяется миссией, целями и политикой предприятия. Это может быть приоритетная направленность на запросы потребителей, анализ приоритетов на рынке, консолидация мощностей предприятия и другие варианты перспективного развития рыночной ситуации. [c.301]
Следующим шагом за выбором направлений реструктуризации является создание структуры (штаба, группы) для руководства реструктурированием. Штаб должен удовлетворять следующим характеристикам быть компактным и авторитетным, обеспечивать оперативность решений и внедрений, быть способным противостоять давлению со стороны прочих сотрудников. [c.301]
Другая задача штаба реструктуризации — оперативная разработка концепции и технологии информирования акционеров, клиентов и персонала о целях и сути готовящихся в организации преобразований. Фактически речь идет об эффективном управлении общественным мнением. [c.302]
Оценка элементов организационной культуры и выбор персонала направлены на улучшение микроклимата в коллективе предприятия. Реализация стратегических изменений в организации является сложной задачей и сталкивается с рядом проблем. Типичные проблемы, связанные с проведением изменений — это проблема сопротивления изменениям в организации и проблема союзников. Практически всякое изменение деятельности в организации встречает сопротивление, которое может быть таким сильным, что его не удастся преодолеть. [c.302]
Основные симптомы трудностей, характерных при введении организационных изменений, можно выявить и проанализировать. Важно, чтобы эти действия были достаточно сильны для изменения традиционного функционирования организации, чтобы была у работающих реакция на изменения, согласие на деле, а не на словах. Необходимо, чтобы изменения рассматривались не как потеря времени и денег, поскольку неясно для основной массы работающих, чему эти изменения служат и какие преимущества дают. [c.302]

Вернуться к основной статье