Инжиниринг, реинжиниринг и совершенствование бизнеса

из "Бизнес-планирование "

Хотя функциональное управление используется широко, уже давно было признано, что оно порождает множество трудностей. Первая из них заключается в том, что различные функциональные структуры часто имеют очень узкий взгляд и не заинтересованы в том, что прямо их не касается. Часто приходится наблюдать, как бухгалтерия заинтересована в получении производственной и финансовой информации и ее совершенно не волнуют факторы, которые делают ситуацию такой, какая она есть. Часто создается впечатление, что менеджеры ведут себя так, как будто между ними на самом деле нет ничего общего. [c.119]
Кроме того, общей чертой функциональных организаций является то, что разрушительная конкуренция между их функциональными структурами, кажется, поощряется с большей энергией, чем борьба с внешними конкурентами. Возможно, классическим примером этого является извечный конфликт между сотрудниками отдела маркетинга и сбыта, с одной стороны, и производственниками, - с другой. Это не только бесконечное тыканье пальцем друг в друга, которое имеет место на всех собраниях, и бесчисленные записки и отчеты, которые, кажется, разрабатываются исключительно для того, чтобы показать всю глупость другой стороны, это также скрытые неформальные разговоры между сотрудниками отдела сбыта, маркетологами, производственниками, в которых опять-таки речь идет только о тех трудностях, которые создает им другой отдел. Если бы одна десятая часть этой энергии, интеллекта и времени была бы потрачена на поиск путей улучшения ситуации в конкурентной борьбе, то организация обязательно получила бы большую выгоду из этого. [c.119]
Обмен информацией в значительной степени также тормозится из-за чрезмерной приверженности бюрократическим привычкам передавать сообщения наверх по цепочке начальнику функционального отдела для того, чтобы передать их начальнику другого функционального отдела и затем там уже спустить вниз по цепочке. И это вместо того, чтобы передать информацию напрямую нужному получателю. Такое происходит по множеству причин главным образом из-за недостатка доверия друг другу функциональных отделов, а следовательно, из-за страха подставить себя под удар или попасть в ловушку. [c.119]
Другая проблема с обменом информацией в функционально построенной окружающей среде состоит в том, что иногда этой окружающей среды просто не существует, кажется, что люди заботятся о работе, своей функции или функции отдела, забывая об остальной деятельности вокруг них, которая, казалось бы, должна вызывать у них живой интерес. Неудивительно, что так много организационных проблем порождено природой межфункционального общения. Но функциональный подход существует до сих пор, потому что до недавнего времени бытовало убеждение, что альтернативы ему не существует. [c.120]
Специалисты рассматривают инжиниринг бизнеса как общее понятие, включающее реинжиниринг бизнес-процессов и усовершенствование бизнеса. [c.120]
В настоящее время основное внимание уделяется реинжинирингу бизнеса, потому что именно он дает наиболее впечатляющие и кардинальные результаты (разумеется, в случае успеха). Усовершенствование бизнеса, которое имеет дело с долговременной поддержкой перепроектированных процессов, не так бросается в глаза в основном потому, что компании и так постоянно им занимаются. [c.120]
Ряд авторов называют это реинжинирингом бизнес-процессов (а не реинжинирингом бизнеса). Другие используют термин инновация процессов , определяя его как существенное снижение стоимости процесса или сокращение времени либо значительное улучшение качества, гибкости, уровня обслуживания или других параметров бизнеса. [c.121]
Некоторые специалисты считают, что слово процесс в термине реинжиниринг бизнес-процессов лишнее, так как в будущем предстоит осуществлять только реинжиниринг бизнес-процессов и ничего более. Как правило, реинжиниринг может осуществляться много раз до тех пор, пока большинство процессов компании не будет полностью перепроектировано. Таким образом, работа подразделяется на фазы, каждая из которых имеет ясно определенную цель. Наиболее важная цель - достигнуть существенных улучшений в работе компании, измеряемых в критических параметрах процессов. [c.121]
После того как компания провела реинжиниринг своих процессов, они должны поддерживаться и улучшаться, что требует новых целей и новых усилий для их достижения. Эти цели значительно скромнее, чем цели реинжиниринга, и работа, требующаяся для их достижения, не имеет значительного влияния на эффективность работы компании. Эта работа по изменению компании локальная и не охватывает весь бизнес. Однако усовершенствование бизнес-процессов постоянно должно продолжаться, так как это очень важно для всей компании. [c.121]
Различия между усовершенствованием и реинжинирингом бизнеса приведены в табл. 4.1. [c.121]
Как видно из таблицы, реинжиниринг бизнес-процессов осуществляется один раз в течение нескольких лет. После завершения реинжиниринга компания становится объектом для усовершенствования, который осуществляется внутри одного подразделения (функции), в то время как реинжиниринг касается всей компании. Большинство ежедневных усовершенствований выполняется отдельными исполнителями в конкретных подразделениях, т.е. усовершенствование выполняется снизу вверх, в то время как реинжиниринг может быть реализован только сверху вниз, т.е. по указанию и под управлением высшего руководства фирмы (рис. 4.1). [c.121]
Другой интересный аспект табл. 4.1 заключается в том, что при усовершенствовании используются средства статистического управления, объясняющие и минимизирующие источники изменений. Эти средства не могут быть приспособлены к большим изменениям, характерным для реинжиниринга. Поэтому при нем используются более мощные средства - информационные технологии. [c.122]
Анализ существующего бизнеса, в процессе которого проводится исследование компании и составляются схемы ее функционирования в настоящий момент. [c.123]
Необходимо подчеркнуть, что перечисленные этапы выполняются не последовательно, а по крайней мере частично параллельно, причем некоторые из них повторяются. [c.123]
Инжиниринг бизнеса - это набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями. Наиболее фундаментальная движущая сила каждой компании - потребность улучшения своего финансового положения. Иначе говоря, компания должна делать деньги. [c.123]
Компания зарабатывает больше денег, если выпускает свою продукцию настолько эффективно, насколько это возможно. В конечном счете это означает, что нужно снижать стоимость бизнес-процессов, сокращать избыточные внутрифирменные работы, делать труд работников более производительным путем улучшения их профессиональной подготовки и повышения ответственности. Компания повышает свой доход за счет увеличения объема продаваемых товаров и (или) услуг. [c.123]
Как отмечалось выше, чтобы выжить в современных условиях, фирма должна адаптироваться и постоянно приспосабливаться к изменяющемуся окружению. Для этого недостаточно просто приспосабливаться к изменяющемуся окружению и выдавать руководящие указания с вершины многоуровневой иерархии компании. Для этого нужен инжиниринг бизнеса. Компания должна быть организована таким образом, чтобы отслеживать постоянные изменения во внешнем мире. [c.123]

Вернуться к основной статье