Цели и структура бизнес-проекта

из "Бизнес-планирование "

Хотя люди, вовлеченные в процесс производства, мыслили в терминах производственных процессов в течение многих десятилетий, теория бизнес-процессов впервые появилась меньше 20 лет назад и сначала была встречена в основном полным равнодушием. Даже те немногие, кто заинтересовался идеей, выражали скептицизм в отношении ее реальных достоинств, и только в связи с массовым внедрением всеобщего качества в организациях идея управления бизнес-процессами получила распространение. [c.126]
Рассмотрим на примере, какая работа действительно движется вверх и вниз по лестнице. Одно из главных занятий - это полученные разрешения (наделение полномочиями) подчиненный идет со своей частью работы к руководителю, чтобы тот разрешил предпринять определенные действия. Другое занятие - это принятие решения, которое, как мы знаем, может происходить различными способами, но в результате которого руководитель или одобрит или вернет обратно предложение и просто пошлет подчиненного выполнять свое решение. Третий вид подобных занятий - это прямое указание старшего младшему сделать определенную работу или предпринять определенные действия. [c.126]
Теперь посмотрим на сущность работы, а не на иерархию в процессе ее выполнения нормировщик в цехе собирает информацию по всему сверхурочному времени в течение последней недели и передает ее в бухгалтерию для обработки сотрудники отдела сбыта собирают заказы на предстоящий период от трейдеров, сверяют их и передают в плановый отдел для планирования производства, инженеры заполняют заявки (по специальной форме) на новые детали для машин и передают их в отдел закупок для дальнейших действий и т. д. [c.127]
Задумаемся над этими примерами. Где имеет место деятельность, которая действительно добавляет стоимость к задаче достижения фундаментальных цепей компании Риторический, конечно, вопрос. Но мы на этом не останавливаемся, мы идем дальше и задаем вопрос, если бы организовали работу с нуля, кто бы исполнял действия, перечисленные в иерархическом списке. [c.127]
Первым видом деятельности было подтверждение полномочий. Взгляните на множество организаций вокруг, и вы не устанете удивляться тому низкому уровню, для которого требуется разрешение (подтверждение полномочий). Нередко стоимость запроса больше стоимости времени менеджера, в течение которого он пишет слово Разрешаю и подписывается. [c.127]
Вторым видом деятельности было принятие решений. Если последние относятся к нормальному ходу работы подчиненного, как это часто бывает, возникает законный вопрос кто лучше всего знает, как следует поступить Введение еще кого-либо в управление, хотя бы начальника, не знающего тонкостей ситуации, обычно запутывает дело и часто повышает пока еще низкую вероятность принятия неправильного решения. [c.127]
В третьей ситуации начальство дает прямое указание выполнить работу, и снова анализ состояния множества различных компаний показывает, что существуют обстоятельства, когда такое указание является совершенно излишним, поскольку заинтересованные люди уже знают, что им делать, заинтересованы в этом и могут самостоятельно пойти и сделать это. [c.127]
Такая довольно резкая оценка роли функционального менеджмента, конечно, лишь одна сторона медали. Тем не менее она заставляет поставить под сомнение предположения, которые до этого принимались как само собой разумеющиеся. [c.127]
На макроуровне типичные процессы включают в себя материально-техническое обеспечение, сбыт и оплату дебиторской задолженности. Может показаться, что это похоже на функции, но когда они описаны как процесс, становится ясно, что это не функции. Например, процесс сбыта может начинаться с заполнения формы заказа сотрудником отдела сбыта, продолжаться планированием производства, подтверждением доставки от дистрибьюторов, формированием счета-фактуры в финансовой бухгалтерии, контролем за предоставленным товарным кредитом и зачислением денег на счет. Завершиться он может передачей информации в управленческую бухгалтерию. В данном случае очевидно, что здесь вовлечено множество функций, и это является ключевой характеристикой в определении работы процессов. [c.128]
После начала процесса у него может появиться значительное число вторичных входов. Например, управленческая информация, которую предоставляет отдел информационных систем (ИС), может понадобиться на различных стадиях. Производя реинжиниринг процесса, мы не заботимся о том, откуда появляются эти вторичные входы, и они не анализируются. Если над ними все же требуется поработать, то это будет уже в рамках другого проекта по реинжинирингу и использования альтернативных методов. [c.129]
Единственной целью процесса является удовлетворение требований клиентов, которых можно разбить на пять разных типов первый - это первичные клиенты, те, которые получают первичный выход второй тип составляют вторичные клиенты, которые находятся вне процесса и получают вторичные выходы третий - косвенные клиенты, которые не получают первичный выход, но являются следующими в цепочке, поэтому поздний по времени или некондиционный выход отразится на них. Четвертый тип клиентов - внешние клиенты, вне компании, которые получают выход процесса, сюда входят дистрибьюторы, агенты, розничные продавцы, другие организации и т.д. Наконец, существуют внешние косвенные клиенты, потребители (пятый тип), иными словами, я и вы. Эти категории необязательно присутствуют все по отдельности, могут быть случаи, когда они пересекаются, например в ресторане, где первичный клиент является и внешним клиентом, и потребителем. [c.131]
В организациях с функциональной структурой то, что происходит между отделами, часто напоминает мелкие перестрелки в длительной партизанской войне. Даже если этого нет и нет прямого антагонизма, существует много возможностей для того, чтобы дела пошли не лучшим образом, а значит, клиенты страдали бы от неадекватного обслуживания. [c.132]
Примером может служить организация процесса питания в больнице. Клиенты (пациенты) высказывали большое недовольство качеством пищи, поэтому было проведено служебное расследование. Сначала опросили сиделок, которые принимали у пациентов заказы на обед в начале процесса, а также доставляли пищу в конце процесса. Затем опросили работников кухни, которые готовили пищу и, наконец, опросили подсобных рабочих, которые привозили тележки с пищей к сиделкам. [c.132]
В результате анализа было установлено, что существовало негласное распределение обязанностей между различными отделами. Так, обязанности подсобных рабочих заканчивались у дверей палаты, где сиделки должны были взять пищу, внести ее внутрь и обслужить больных. [c.132]
Группа, созданная для служебного расследования, пришла к выводу, что проблема заключалась в следующем тележки часто стояли в коридоре по 3 ч до того, как их забирали сиделки. Каждый выполнял свою часть работы совершенно безукоризненно заказы записывались аккуратно, еда готовилась хорошо, подсобные рабочие доставляли пищу быстро и по назначению, сиделки обслуживали пациентов однако никто не координировал весь процесс, а результ - неудовлетворенные пациенты. [c.132]
Эти две задачи обычно выполняют старшие менеджеры организации. Если реинжиниринг будет проводиться в масштабе всей организации, то эту работу должна выполнять команда при генеральном директоре, если по отдельному направлению деятельности или в подразделении, тогда целесообразно, чтобы эту работу выполнила команда руководителей на данном уровне. Вообще работу по выявлению и выбору процессов должна проводить команда, которая руководит этими процессами. [c.133]
Командам часто бывает трудно определить ключевые процессы, как правило, из-за того, что они привыкли думать в рамках определенных задач, из которых состоит процесс, и в рамках подразделений, которые отвечают за выполнение этих задач. Как следствие, когда команду просят определить основные бизнес-процессы на ее уровне, она склонна предлагать функции типа обучение или сбыт , или производство . Однако - это функции, а не настоящие процессы, поэтому они не могут войти в реинжиниринг. [c.133]

Вернуться к основной статье