Что сегодня вы сделали для своего супервайзера

из "Тактический менеджмент "

Я — прямо в центре нашей системы. [c.231]
Предназначение супервайзера зачастую определяется как контроль над людьми . Но это совершеннейший абсурд. Задача супервайзера заключается в контроле работы люди сами себя контролируют. [c.231]
Уже стало традицией рассматривать супервайзера как лицо в организации, ответственное за передачу требований руководства персоналу, — что бы под этим не подразумевалось.1 Для того чтобы работа супервайзера приводила к ощутимым результатам, нужно существенно пересмотреть этот подход руководства. [c.232]
Ф Ваша управленческая практика должна придавать особое значение принципу, согласно которому персонал организации производит ценность. Персонал — это единственная категория сотрудников, которая что-либо создает или приращивает ценность. [c.232]
Этих сотрудников признали надежными людьми, установили, что они хорошо работают (лучше, чем кто-либо другой на этом участке), что отсутствия их на рабочем месте не наблюдалось, что они превосходные специалисты и в целом заслуживают продвижения по служебной лестнице. . -И вот... однажды в понедельник утром они пришли на работу и, по большому счету, ничего не изменилось, — если не считать, что теперь они сидят за другими столами, называются по-другому, у них новая должность и им обещали платить больше. Иногда в течение первого полугода выдвижения на эту должность их посылают на трехдневные курсы по подготовке супервайзеров, но обычно обходятся и без этого.2 Вполне вероятно, что никто в организации — ни их непосредственные начальники, ни исполнительный директор — даже не нашел времени на разъяснение им, что теперь они не просто рабочие, что теперь они супервайзеры теперь они менеджеры, и в их обязанности входит не выполнение работы, а наблюдение и контроль над ней. [c.234]
Если вы не дали им ясно понять, словами или каким-нибудь другим образом, что ожидаете от них иных действий, то никаких изменений не произойдет. В то же время они вовсю стараются произвести больше, чтобы вы убедились, что было принято мудрое решение относительно их выдвижения, но их работа совершается в совершенно иной плоскости, нежели ожидалось. [c.234]
Все это происходит по той причине, что выдвижение на роль супервайзера производится ненадлежащим образом, и такое положение вещей вызвано неверным представлением о месте супервайзера в организации. От вас потребуется гораздо больше усилий, чем просто усадить супервайзера за стол и сказать Ну вот, теперь вы супервайзер . [c.235]
Теоретики, предлагающие полностью устранить фигуру супервайзера, аргументируют это тем, что при возникновении потребности в координации действий нескольких подразделений в течение рабочего дня конфликт может быть разрешен в ходе импровизированного совещания между вовлеченными сторонами с достижением консенсуса. Я с этой точкой зрения не согласен. В реальном производстве, как мы знаем, этот подход непрактичен. По моему опыту, процесс слишком громоздкий для того, чтобы дать быстрый ответ, которого потребует производство будущего. Вы только потеряете время на препирательства по поводу распределения ресурсов, а за это время пострадает обслуживание покупателей и качество, а издержки окажутся значительно выше, чем это допустимо.7 В настоящее время и в ближайшем будущем уровень готовности большинства коммерческих организаций к внедрению этого предложения представляется недостаточным. [c.241]
Вполне вероятно, что лет через пять мои аргументы уже утратят свою силу к тому времени, возможно, уровень готовности многих организаций достигнет такой высоты, что предполагаемые модели, обсуждавшиеся здесь, будут вполне уместны. [c.241]
Это поучительная история, и вы без труда вспомните о подобных ситуациях в своей организации. [c.242]
Однако Ральфу оказалось не совсем понятным предъявленное к нему требование сократить объем работы, выполняемой им в подотделе самостоятельно, и сконцентрироваться на его обязанностях как супервайзера, чтобы увеличить производительность всего подотдела, общий валовой продукт подотдела. Совместно с менеджером этого подразделения я принял решение вытеснить его из-за рабочего стола. Мы не проводили никакой специальной подготовки и просто сказали ему, что он может руководить своим отделом как угодно, но он не должен всегда сидеть за своим столом. Мы также особо отметили, что если вследствие введения нового порядка работы возникнут какие-либо проблемы, то его непосредственный начальник всегда будет рядом и окажет ему любую необходимую поддержку. В первый же день после того, как мы изменили порядок работы, производительность подотдела возросла до 78%. На протяжении последующих нескольких дней это положение закрепилось. Зато производительность самого Ральфа немедленно упала до 52% и в дальнейшем колебалась от 50 до 55%. [c.243]
Подумайте об этом примере. Как только мы изменили порядок работы подотдела, производительность немедленно возросла на 8%, что не потребовало от организации никаких дополнительных затрат. Вот к каким немедленным и прямым результатам привел перенос деятельности супервайзера с самой работы в подотделе на контроль процесса ее выполнения. Супервайзер способствовал работе других сотрудников подотдела, и это привело не только к росту их производительности, но и к тому, что затраты времени супервайзера на контроль обернулись более высоким доходом из-за лучшего использования общих ресурсов. [c.243]
Часто приводится такой аргумент супервайзера нужно привлечь к непосредственной работе потому, что он или она являются единственными представителями этого подразделения, которые могут (или имеют необходимый опыт, располагают теми или иными полномочиями) выполнить определенную работу. Иногда это высказывание не лишено смысла. В рассмотренном нами примере выработка супервайзера на уровне 55% подтверждает это. [c.243]
В данном случае и менеджер, и супервайзер признали, что введение изменений в порядок работы оказывается нелегкой задачей. Решающим фактором успеха этого мероприятия стало сообщение менеджером супервайзеру, чего он надеется добиться в конечном результате. Положительную роль сыграла и всесторонняя поддержка, оказанная менеджером во время введения этих перемен. В данном конкретном случае супервайзер положительно отнесся к идее улучшения его инструкторских и управленческих навыков. Он не отказался рассмотреть возможность такого нововведения. И потому ему не составило труда усвоить новую роль, хотя, конечно, он испытывал определенные неудобства. [c.244]
Здесь нужно высказать еще одно соображение, относящееся к любым изменениям в процессах и процедурах, — это вопрос практики. Профессиональные навыки супервайзера не сильно отличаются от многих других, которым мы уже обучались в жизни, — будь то плавание или летное дело, игра в футбол или крикет, искусство игры на скрипке или фортепьяно мы всегда лучше осваиваемся с чем угодно на практике. Вероятно, практика станет решающим фактором, и именно на данной стадии вы сможете оказать супервайзерам реальную поддержку — вне зависимости от того, были ли они недавно назначены на эту должность, или же к этому моменту обладали каким-то опытом. [c.245]

Вернуться к основной статье