Анализ и описание рабочих мест

из "Управление персоналом "

Анализ рабочего места (РМ) состоит из нескольких стадий, показанных на рис. 2.1. Предполагается, что анализ рабочего места проводится на уже действующем предприятии (организации). [c.56]
Очень важна 1-я стадия, которая дает общую картину функционирования организации в целом рассматривается роль каждого рабочего места (процесса) в данной организации. После завершения 1-й стадии составляются итоговые таблицы по структуре организации и диаграммы рабочего процесса (о них речь пойдет в дальнейшем). На 2-й стадии аналитику предстоит решить, как будет использоваться информация по анализу и проектированию рабочего процесса (в конце настоящей главы будут даны дальнейшие разъяснения по этой стадии анализа). [c.56]
Поскольку анализ всех рабочих мест (процессов) требует длительного времени и немалых затрат, следует выбрать какой-либо типичный образец. На 3-й стадии основное внимание уделяется отбору тех рабочих мест, которые будут конкретно анализироваться. [c.56]
Данные, собранные на стадиях 1—6, используются затем на 7-й стадии кия проектирования рабочего процесса. Под проектированием рабочего процесса подразумевается выбор рационального сочленения рабочих элементов, обязанностей и задач работника, чтобы он достигал наилучших результатов и сам получал при этом чувство удовлетворения. Варианты проекта тщательно оцениваются и анализируются на предмет выявления и устранения их недостатков, что делается на 8-й стадии. [c.57]
Выбор способа и методики анализа. Проведение достоверного анализа рабочих мест — дело хорошо обученных профессионалов, которые должны понимать людей и рабочий процесс, иметь представление об общей организационной структуре предприятия и характере связей процедур управления персоналом с общей структурой организации. [c.59]
Аналитик рабочего процесса должен избрать наилучшие способы и методы проведения анализа. Основой для этого выбора является предварительный обзор организации и взаимодействия отдельных служб, отделов и рабочих мест. [c.59]
Использование информации, полученной в ходе анализа иллюстрируется структурной схемой, где указываются функции работников, выполняющих отдельные-обязанности (рис. 2.2). С помощью таких схем аналитик получает общую картину какие подразделения существуют в организации, какова их иерархия и как осуществляется связь между ними. [c.59]
Дополнение к указанной схеме составляет комплект схем взаимодействий отдельных рабочих мест (процессов) — более детализированных и точных. [c.59]
При любом из этих методов вначале собираются данные о РМ, а затем изучается сам процесс, для чего рассматриваются те рабочие задания, которые выполняет соответствующее лицо. Такой тип анализа именуется анализом, ориентированным на рабочее место. Анализ, сконцентрированный на режимах работы, действиях, которые необходимо выполнить работнику в данном процессе (например, произвести расчеты на компьютере, осуществить координацию, провести переговоры и т.д.), называется анализом, ориентированным на рабочие процессы. [c.60]
Укажите, пожалуйста, уровень образования, с которым Вы пришли на Вашу должность. [c.61]
Укажите, пожалуйста, степень Вашего опыта, когда Вы пришли на эту должность. [c.61]
Если нет , то объясните, почему и укажите возможные упущения если у Вас есть добавления, то, пожалуйста, внесите их. [c.64]
Метод собеседования (интервью). Довольно часто он сочетается с методом наблюдения, а сам по себе применяется для получения информации, с помощью которой можно изучить рабочий процесс. Он дает аналитику и работнику возможность поговорить друг с другом. Во время разговора работник также может задавать аналитику различные вопросы и узнать, например, как будет использоваться полученная информация. Собеседование может проводиться с одним работником, группой или с начальником, который располагает сведениями о рабочем процессе. При этом используется обычно стандартный набор вопросов, что позволяет сравнивать ответы. [c.65]
Уязвимость метода в том, что информация может оказаться неточной. Например, если работник узнает, что информация, полученная во время собеседования, будет использоваться для установления заработной платы, он может исказить ее в своих интересах. Поэтому последовательные интервью более чем с одним человеком (работником и его руководителем), тщательное планирование беседы и правильный отбор вопросов, равно как и установление хорошего контакта с собеседником, чрезвычайно важны. Это отнимает немало времени, но улучшает качество получаемой информации, которая в дальнейшем дополняется данными наблюдений и анкет. [c.65]
Изучение перечня обязанностей работника. Перечень обязанностей работника, занятого данным рабочим процессом, включает (помимо названия самих обязанностей) указания о том, как часто он их выполняет, и о времени выполнения. Для этого метода необходимо, чтобы работник вел ежедневные записи (дневник). Используя дневник, можно сравнивать ход рабочего процесса по дням, неделям и месяцам. Дневники особенно полезны при анализе рабочих процессов, не поддающихся наблюдению (работа инженера, ученого или старшего администратора). [c.66]
Любые из перечисленных четырех методов можно использовать в различных комбинациях, но лучше всего — все четыре одновременно. Аналитики рабочего процесса очень часто применяют количественные методы анализа. [c.66]
Количественные методы анализа. Приведенные выше четыре метода являются основой для более сложных (количественных) подходов, которые позволяют получить информацию о том, какого рода обязанности выполняет работник и каковы должны быть его навыки и знания для выполнения данного рабочего процесса. Ниже дается характеристика трех наиболее распространенных количественных методов. [c.66]

Вернуться к основной статье