Методы оценки результативности труда

из "Управление персоналом "

Кто должен оценивать работника , В практике большинства фирм США это функция УП-менеджера. Однако в ряде случаев оценкой занимаются и1 другие лица. [c.190]
Основным из всех рассмотренных подходов является оценка подчиненных их руководителем. Но важнейшей целью оценки является выявление возможностей личного развития работников — лучше использовать оценку начальника его подчиненными непосредственно или в сочетании с другими методами. При этом лицо, производящее оценку, использует анкету по форме, представленной в примере 7.1 (количество и состав параметров, по которым производится оценка, могут быть различными). [c.191]
Оценка может проставляться в одной из ряда пустых клеточек по каждому вопросу. Выводимый таким путем рейтинг отлично может соответствовать оценке 4, а рейтинг неудовлетворительно — оценке 0. Лиц, производящих оценку, обычно просят прокомментировать и как-то обосновать ее. [c.194]
После каждого описания лицо, производящее оценку, ставит пометку ( работник подходит под это описание или + , — , работник лучше, чем это описание или + , — , работник хуже, чем это описание ). Итоговая шкала из семи пунктов в данном случае лучше графической шкалы рейтинга. [c.194]
Выделяют следующие методы оценки результативности труда. [c.194]
Заданный выбор. Метод вынужденного выбора создан потому, что ряд других используемых методов приводит к завышенному количеству слишком высоких оценок. При его использовании лицо, производящее оценку, должно выбирать из набора описаний работника. Типичный набор таких описаний представлен в примере 7.2. [c.194]
Обычно специалисты по управлению персоналом подготавливают свои вопросы (пункты анкеты), а контролеры оценивают эти пункты с точки зрения их применимости (т.е. определяют, какие описания соответствуют эффективной и неэффективной работе). Затем контролер оценивает работника. Далее отдел управления персоналом рассчитывает индекс эффективности. Метод заданного выбора может использоваться руководством, коллегами, подчиненными, или комбинацией оценщиков при определении результативности труда работников. [c.194]
Задание оцените по шкале убывающей важности в баллах от 1 до 4 следующий набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник. [c.195]
Оценку в 1 балл получает наиболее характерная черта работника, оценку в 4 балла — наименее характерная. [c.195]
Описательный метод оценки. При его использовании лицу, производящему оценку, предлагается описать преимущества и недостатки поведения работника. В некоторых организациях этот метод комбинируют с другими, например с графической шкалой рейтинга. В подобных случаях описания суммируют информацию графической шкалы рейтинга, подробно разбирают некоторые пункты шкалы, оценивают добавочные пункты, которых нет в шкале (примеры 7.3 и 7.4). [c.195]
Управление по целям и задачам. В большинстве случаев лица, производящие оценку, описывают прошлую результативность труда работника. И каждый человек, делающий подобные заключения, оказывается в сложной и подчас противоречивой ситуации. Существует мнение, что вместо этого руководящим лицам следует сотрудничать с подчиненными для выработки самих целей организации. Это дает подчиненным возможность использования самоконтроля результативности своего труда. [c.195]
В действительности данный метод является чем-то большим, чем просто программа или процесс оценки. Скорее это целая философия управления, при помощи которой менеджеры и подчиненные планируют, организуют, контролируют, общаются и обсуждают работу. Устанавливая задачи вместе с руководством или получая их от него, подчиненный получает программу и цель своей работы. [c.195]
Программы этого типа широко используются в организациях и предприятиях всего мира. Нескольких таких задач, взятых из одной реально существующей зарубежной программы, представлены в примере 7.5. [c.198]
Важным аспектом программ управления по целям и задачам является то, что обсуждения оценки результативности труда концентрируются на результатах. В лучшем случае результаты — это те же задачи, и они связаны с определенным стилем работы. Руководитель и подчиненный обсуждают достигнутые и недостигнутые цели, и этот анализ помогает подчиненному улучшить свою работу при постановке задач на следующий период. [c.199]
Управление по целям и задачам привлекает работников потому, что в этом случае начальнику нет необходимости выступать в роли судьи. Однако оно требует терпения, умения формулировать задачи и вести беседу, а также обоюдного доверия между начальниками и подчиненными. [c.199]
Чтобы системы управления по задачам были результативны, необходимо сводить к минимуму проблемы. Однако в ряде ситуаций УЗ может оказаться слишком дорогим. Поэтому, как и при других методах оценки результативности труда, менеджерам необходимо изучить цели, затраты и прибыли прежде, чем выбрать или отбросить программу УЗ. [c.199]
Далее лицо, производящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, куда записывает примеры поведения ( правильного или неправильного ) по каждой рубрике. Позже этот журнал используется для общей оценки результативности труда работника. [c.200]
Метод решающих ситуаций лучше всего пригоден в беседе с целью оценки, поскольку тогда легче избежать ошибок по свежести впечатлений и подмечать детали при вынесении решения о положительной или отрицательной оценке. Данный метод наиболее часто используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами и подчиненными. [c.200]
Метод анкет и сравнительных анкет. В своей простейшей форме анкета представляет собой набор вопросов или описаний. Если лицо, производящее оценку, считает, что оцениваемый обладает данной чертой характера, то ставит отметку напротив ее описания, если же нет, то оставляет пустое место. Общий рейтинг такой анкеты представляет собой сумму пометок. [c.200]
Одной из модификации анкеты является сравнительная анкета. Контролеры или специалисты по управлению персоналом, хорошо знакомые с оцениваемыми работами, готовят большой список описаний правильного и неправильного поведения (аналогично методу оценки по решающей ситуации). Оценщики, наблюдавшие за выполнением работы, располагают эти описания как бы по шкале от отлично до плохо . Когда приходят к общему мнению относительно одного пункта (например, когда отклонение от стандартов мало), то его включают в сравнительную анкету. Результатом является прежний рейтинг всех оценщиков до использования анкеты. [c.200]

Вернуться к основной статье