Российская промышленная корпоративная культура и TQM Программа улучшений

из "Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях "

Эта глава о грустном. В ней сделана попытка сопоставить концепции TQM с практикой реального российского менеджмента, что показало, к сожалению, их конфликтность. [c.261]
Российский реальный менеджмент с агрессивностью, иногда скрытой, иногда откровенной, встречает идеи, методы и стиль TQM. [c.261]
Пока они несовместимы, ибо российский типичный менеджмент в основе построен на поиске виновных и наказаниях, TQM — на поиске причин... проблем и лидеров, способных устранить эти причины. Это — диаметрально противоположные подходы. [c.262]
Различия очень глубокие, и было бы ошибкой скрыть их, не поставив диагноза и не выбрав методики лечения. [c.262]
Следуя примеру Э. Деминга и многих его последователей, мы попытаемся описать основные болезни российского менеджмента, а в следующих главах обсудить методики лечения. [c.262]
Врачебные аналоги здесь уместны и потому, что мы нуждаемся в этике, близкой к медицинской. Мы, как и доктора, должны быть честны по отношению к пациентам и не скрывать от них серьезности заболеваний. Ибо, несмотря на возможность приглашения консультантов, речь идет о самолечении. Никто не вылечит предприятия, кроме них самих. [c.262]
Расскажем несколько историй. [c.262]
История 1 (рассказана автору генеральным директором ЗАО Инструм-РЭНД Вадимом Сорокиным). [c.262]
Самолет российской авиакомпании взлетает с аэродрома в Москве, полчаса кружит над аэропортом и садится. Пассажиров не выпускают и ничего не объясняют. Через полтора часа снова взлетают и летят намеченным курсом. После того как самолет набрал заданную высоту, штурман вышел из кабины и направился в хвост корабля. Несколько пассажиров остановили его и попросили объяснить, что произошло при первом взлете. Они были несколько взволнованы. Штурман объяснил, что при первом взлете первому пилоту показалось, что правый двигатель работает как-то необычно, и он посадил самолет. Так вот, — продолжил штурман, — потребовалось полтора часа, чтобы найти... другого первого пилота . [c.262]
Высокопоставленный чиновник Госстандарта в начале 90-х купил автомобиль Москвич . Во время движения по одной из улиц Москвы в большом потоке отвалилось рулевое колесо и осталось в руках водителя. Он с трудом избежал аварии, чудом остановился. На следующий день он пришел к одному из руководителей завода, которого он знал лично, и положил перед ним рулевое колесо. Руководитель сразу все понял и сказал Не волнуйтесь, мы этот дефект знаем и виновника уже наказали . [c.262]
История 3 (автор сам был участником этой истории). [c.263]
На одном заводе (надо сказать, хорошем заводе), внедрившем ИСО 9002-94, много делающем для улучшения качества продукции, мы проводили совещание по вопросам мотивации. Речь шла об отказе от репрессивных методов управления, о том, чтобы отказаться от вопроса Кто виноват и перейти к вопросу В чем причина . [c.263]
Заместитель генерального директора, проводивший совещание, с пониманием относился к нашим предложениям. В конце совещания выступил с короткой, но яркой речью о необходимости перехода к гуманистическому стилю управления, основанному на уважении к персоналу, доверию и предоставлении подчиненным широких полномочий. [c.263]
Так в чем же конфликт между TQM и реальным менеджментом Суть конфликта — в органической несовместимости реального российского менеджмента с концепциями и методами TQM. [c.263]
Наверное, если бы была возможность заменить реальный менеджмент путем замены руководителей, это был бы наиболее быстрый и радикальный путь. Но где взять столько руководителей нового типа Поэтому нужно учить тех, кто есть, и не терять времени. [c.263]
Позвольте теперь предложить небольшой фельетон. [c.263]
Один уважаемый руководитель крупного предприятия в интервью по телевидению в ответ на вопрос про качество продукции его предприятия сказал на весь мир Мы будем бороться с качеством . [c.263]
Оговорка Несомненно. Но, как когда-то заметил д-р Зигмунд Фрейд, оговорки, как правило, не случайны и отражают нечто глубинное, подсознательное. Попробуем воспроизвести то, что лежит в подсознании этого, повторяю, одного из лучших наших руководителей производства. И думаю, он не одинок. [c.263]
Первое он сам лично очень хочет, чтобы его продукция была качественной. Но на заводе есть враги качества. Они не всегда видны, часто скрываются, выявить их непросто. [c.263]

Вернуться к основной статье