Анализ производственно-сбытовых возможностей фирмы

из "Маркетинг теория и практика "

Результаты анализа производственно-сбытовых возможностей фирмы позволяют оценить соответствие возможностей предприятия рыночным запросам, на основе чего разрабатываются обоснованные программы развития фирмы и ее поведения на рынке, принимаются решения по выбору целевых рынков. [c.89]
Анализ состояния фирмы позволяет обеспечить баланс рыночных запросов и ее реальных возможностей, получить необходимую информацию для принятия обоснованных управленческих решений и разработки рыночной стратегии и политики. Анализ производственно-сбытовых возможностей фирмы предполагает оценку ее финансового положения, организационной структуры управления, производственных мощностей и материально-технической базы (обеспеченность материалами, сырьем, энергией), научно-технического и кадрового потенциала, товарного ассортимента и конкурентоспособности выпускаемой продукции, издержек производства по всей номенклатуре выпускаемых изделий, системы сбыта и продвижения товара на рынок, существующих стратегий, информационной инфраструктуры и т.д. [c.89]
К потенциально сильным сторонам фирмы можно отнести наличие финансовых ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей хорошую репутацию в глазах потребителей хорошо продуманные функциональные стратегии низкие издержки, наличие технологий, защищенных правом собственности лидерство по кривой опыта совершенство управления, хорошо организованную рекламу отлаженную систему обновления продукции и т.п. [c.90]
Потенциально слабыми сторонами фирмы являются отсутствие четкой стратегии устаревшие производственные мощности недостаток навыков и таланта управления у руководства фирмы отставание в области научных исследований и опытно-конструкторских разработок плохо организованная система сбыта недостаток финансовых ресурсов для реализации планов узкая номенклатура выпускаемой продукции слабые навыки в области маркетинговой деятельности у сотрудников компании. [c.90]
Оценивая возможности отрасли и ранжируя их привлекательность, необходимо помнить, что интересы отрасли и интересы фирмы — это не всегда одно и то же. Не каждая компания имеет достаточно хорошие позиции, чтобы использовать все существующие в отрасли возможности некоторые являются более конкурентоспособными, другие могут быть вообще безнадежно выбывшими из борьбы или ограничиваться скромной ролью. Слабые и сильные стороны компании, а также ее способность конкурировать позволяют ей лучше использовать одни возможности, чем другие. Наиболее выгодными являются те возможности отрасли, которые обеспечивают компании максимальный рост прибыли, т.е. при которых она приобретает наибольшие конкурентные преимущества, а также те, которые являются приемлемыми для компании в финансовом отношении. [c.91]
К потенциальным внешним возможностям, выявленным в процессе анализа внешней среды, можно отнести, например способность обслуживать дополнительные группы клиентов или выходить на новые рынки, расширять ассортимент выпускаемой продукции, использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции, осуществлять вертикальную интеграцию (вперед или назад), а также возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса, снижение барьеров вхождения на привлекательных рынках, слабые позиции фирм-конкурентов. [c.91]
При разработке рыночной стратегии необходимо нацелить ее на использование перспектив, соответствующих возможностям компании, и обеспечение защиты от внешних угроз. [c.91]
Важнейшим инструментом стратегического анализа издержек является цепочка ценностей, определяющая деятельность, функции и процессы по разработке, производству, продвижению, доставке и поддержке продукта или услуги. Цепочка ценностей компании позволяет определить основные виды деятельности, создающие стоимость для потребителя, и вспомогательные виды деятельности. Она является средством для стратегической оценки связи между видами деятельности, осуществляемыми внутри фирмы и за ее пределами, что важно для разработки стратегии, а также для определения того, как можно развить имеющиеся преимущества. Цепочка создающих стоимость видов деятельности начинается с обеспечения сырьем и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продаж продукта или услуги конечным потребителям. [c.92]
Раскладывая операции, производимые компанией, на стратегически связанные действия и направления деятельности, представляется возможность лучше понять структуру затрат фирмы и определить их основные элементы. Каждый вид деятельности в цепочке связан с затратами и связывает активы. Соотнося производственные издержки компании и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Издержки фирмы при выполнении каждого действия могут быть увеличены или сокращены под влиянием двух типов факторов структурных (экономия на масштабах производства, эффект кривой опыта, технологические требования, интенсивность капиталовложений, широта товарного ассортимента), а также исполнительных (насколько открыта рабочая сила для постоянного усовершенствования, позиции персонала и организационные возможности фирмы по обеспечению качества продукта и производственного процесса, продолжительность цикла по выводу нового продукта на рынок, достаточно ли эффективно налажены дела внутри самой фирмы, а также насколько эффективно работает компания с поставщиками и/или клиентами с целью снижения своих издержек). [c.92]
Конкурентоспособность компании с точки зрения издержек зависит не только от внутрифирменных издержек, но и от издержек в цепи ценностей поставщиков и дистрибьюторов, которые также являются объектом анализа. [c.92]
Систематическая оценка конкурентной позиции фирмы — насколько она сильна или слаба по сравнению с ближайшими конкурентами — необходимый этап в анализе состояния фирмы. [c.92]
Использование концепции цепочек ценностей и других инструментов анализа издержек для определения конкурентоспособности фирмы необходимо, но не достаточно. Более глубокая оценка проводится в отношении конкурентной силы и конкурентной позиции фирмы 1) насколько прочно фирма удерживает свою конкурентную позицию в настоящее время 2) каковы перспективы укрепления или ослабления конкурентной позиции при сохранении применяемой стратегии 3) какое место занимает фирма среди основных конкурентов 4) имеет ли фирма конкурентное преимущество или отстает по уровню конкурентоспособности от основных конкурентов 5) какова способность фирмы защищать свою позицию в контексте движущих сил отрасли, конкурентного давления, ожидаемых шагов конкурентов. [c.93]
Оценка состояния фирмы позволяет получить важную информацию об угрозах и положительных возможностях окружающей среды и о сильных и слабых сторонах самой фирмы. На основе результатов проведенного анализа формулируются долгосрочные и среднесрочные цели, определяются наиболее важные из них. Приоритетные долгосрочные и среднесрочные цели конкретизируются в краткосрочных целях, содержащих определенные количественные ориентиры. Так, если долгосрочная цель фирмы — повышение прибыльности, то одной из краткосрочных целей может быть снижение издержек на 5% в течение года. [c.93]
Сформулировав цели своего развития, фирма определяет стратегии их достижения, т.е. долгосрочные действия, направленные на выполнение поставленных задач. [c.93]

Вернуться к основной статье