Зарубежная торговая сеть

из "Малые промышленные фирмы на международных рынках Маркетинг 5 "

что многим МСП удалось добиться успеха в создании их зарубежных сетей, вопреки всему этому, заслуживает восхищения. И здесь мы тоже видим, что секрет заключается в постепенном наращивании экономической активности и большом упорстве. А теперь рассмотрим повнимательнее первоначальные проблемы, связанные с вступлением на зарубежный рынок, и необходимость для фирмы устанавливать связи. А уже исходя из этого, обсудим достоинства различных видов связей, от нанимаемых агентов по сбыту до филиалов, находящихся в полной собственности фирмы. [c.100]
Что касается развития отношений с клиентами, то это наступит позже, но на начальном этапе мы можем получить большую пользу от выявления авторитетных лидеров и установления контактов с ними. В пределах нашей ограниченной целевой группы все связи, по-видимому, легко прослеживаются, а ключевые фирмы и фигуры легко определяются. Установление контактов заслуживающим доверия путем, по возможности с использованием дипломатических каналов, очень вероятно поможет нам войти в курс рыночных дел укажет на основные группы клиентов и их представителей, их вертикальные связи, взаимозависимости, в чем они конфликтуют между собой и в чем согласны. [c.101]
Таким образом, даже небольшая фирма-новичок может установить несколько местных контактов, которые могут оказать ей содействие в налаживании местных связей. И даже если все это выглядит весьма очевидным, не следует пренебрежительно отмахиваться от этого. Фактический опыт показывает, что слишком многие будущие экспортеры перескакивали слишком легко через первоначальную стадию налаживания связей. Из-за этого они не получили простой, но жизненно важной информации о рыночных барьерах и не смогли получить квалифицированных советов о возможных способах проникновения на рынок. Фактически на этой самой первой стадии установления зарубежных связей можно получить особенно ценную информацию о выборе долгосрочной стратегии маркетинга и стратегии распределения. [c.102]
А теперь мы более детально рассмотрим различные типы узловых точек сети, которые отечественная фирма может выбрать для создания своего представительства на иностранном рынке. Мы не будем сюда включать обычных членов существующих распределительных каналов, так как они будут обсуждаться как составная часть системы экспортного маркетинга (в третьей части данной книги). [c.102]
Неудобство в таких взаимоотношениях может быть устранено, если экспортер сможет организовать их на взаимовыгодных условиях. Классическим примером может служить поставка продукции под частной торговой маркой, называемой иногда торговой маркой оптовой фирмы. В данном случае экспортер берет на себя обязательство производить товар в соответствии с требованиями оптовой фирмы и использовать ее торговую марку и упаковку. Это может помочь экспортеру приспособиться к рынку и обезопасить его на период действия контракта. Если экспортер достаточно компетентен в сфере услуг, то он может установить и более долгосрочные отношения. Он может также получить возможность поставлять продукцию с торговой маркой посредника оптовым фирмам на другие рынки или рыночные сегменты, тем самым уменьшая свою зависимость. Но тем не менее, экспортер, распространяющий часть своей продукции под торговой маркой посредника, всегда будет подвержен большому риску. [c.103]
Контакты с импортерами и оптовыми фирмами могут осуществляться непосредственно из штаб-квартиры фирмы. Однако, по мере усложнения рыночной обстановки и увеличения количества контактов экспортер будет стремиться найти местного представителя, который бы действовал от его имени и в его пользу. В идеальном случае представитель должен быть хорошо известен на соответствующих рынках или рыночных сегментах, не быть непосредственно связанным с конкурирующей продукцией, обладать соответствующими техническими и коммерческими знаниями, иметь служебный офис и по возможности складские помещения и транспортные средства. [c.103]
К сожалению, некоторые договоренности с агентами не претворяются в жизнь, и зачастую в этом виноват сам экспортер. Он либо позабыл о требованиях, перечисленных выше, либо довольствовался второсортным выбором, лишь бы побыстрее начать действовать. Как это ни удивительно, но часто агенты нанимаются без письменного контракта, оговорив устно права и обязательства сторон. Первоначальная и последующая подготовка часто отсутствует или во всяком случае весьма несерьезно сравнивается с теоретизированием , которому подвергаются торговые агенты у себя на родине. Неудивительно поэтому, что в ходе сотрудничества возникает много ожесточенных диспутов. [c.104]
Для того, чтобы сохранить многие подающие надежды отношения и заложить более прочные основы на будущее, было бы необходимо заранее предугадать возможные конфликты интересов между экспортером и его зарубежным агентом. Благодаря такому взаимопониманию было бы легче реально оценить агента, и если он нанимается, то предусмотреть возможные осложнения и принять меры предосторожности, например, подготовить письменный контракт. Мы обсудим возможные конфликты, исходя из данных, приведенных на рис. 2.5.а. [c.104]
Остальные позиции на рис. 2.5.а являются отражением главного конфликта между контролем и независимостью и не требуют дальнейших пояснений. Будем надеяться, что норвежские экспортеры будут обращать внимание на эти позиции, открыто обсуждать их со своими будущими агентами и включат их в письменное соглашение. Если такая формальность будет сопровождаться духом сотрудничества, то посредничество сохранит свою центральную роль в норвежском экспорте. [c.105]
Экономически эта проблема может быть изложена как показано на рис. 2.5.6. Посредничество, как длительная операция, имеет низкие первоначальные затраты. С ростом объема продаж фиксированная ставка комиссионных приведет к тому, что агент будет получать очень большой доход. Торговый филиал экспортера имеет более высокий уровень первоначальных затрат, но может добиться увеличения объема продаж с меньшими дополнительными издержками. На некотором уровне продаж торговый филиал становится экономически предпочтительнее (следует добавить, что в реальной жизни некоторые сильные эмоции могут повлиять на решение экспортера. Лояльность по отношению к агенту может повлечь за собой отсрочку в принятии решения. Чувство ревности из-за чрезмерно высокого уровня комиссионных может его ускорить). [c.106]
Что касается основной роли торгового филиала, то он несет ответственность за маркетинговые функции фирмы на местных рынках. Но и здесь мы часто наблюдаем эволюционный процесс филиал начинает свою деятельность как оперативное подразделение, занимающееся в основном краткосрочным сбытом. Постепенно, по мере накопления опыта в рыночных операциях, филиал все больше подключается к планированию маркетинга. Полностью развитый торговый филиал может увеличить свой вклад в стратегические замыслы головного предприятия, например, сообщая о крупных технических достижениях в стране пребывания, пробных операциях, проводимых конкурентами на местном рынке и т. д. [c.107]
Все это вызывает вопрос о руководящем составе филиала — должен ли он состоять из норвежцев или же набираться из местных лиц. Четких правил на этот счет нет, но некий принцип подхода к нему все же, как кажется, существует на фирмах, производящих продукцию на основе передовой технологии предпочтительнее иметь руководителей-норвежцев, особенно если филиал только что создан и нуждается в поддержке национальной штаб-квартиры. На фирмах, ориентированных на рынок, где решающее значение имеет понимание запросов клиентуры, предпочтительнее иметь руководящий персонал из местных жителей. В некоторых странах это даже необходимо по политическим соображениям. В целом для большинства экспортеров наличие иностранцев в штате своих работников может способствовать дальнейшему процессу интернационализации. [c.108]
Когда экспортная фирма желает добавить к своему отечественному производству выпуск промышленной продукции за рубежом, избегая прямых капиталовложений, то она может сделать выбор из множества договорных соглашений. Самое простое из них относится к использованию международных источников финансирования и торговле товарами, произведенными другими фирмами. Если экспортер нуждается в адаптации продукции или в гарантированных поставках, то он может подписать с зарубежной промышленной фирмой контракт о совместном производстве. [c.109]
Во всех этих случаях должно быть организовано контрактное партнерство. Мы не будем обсуждать многочисленные варианты сделок, а остановимся на лицензировании, представляющем собой хорошо разработанную систему взаимоотношений и имеющем прямое отношение к норвежским экспортерам. Лицензирование— это один из способов передачи прав на производство или информацию партнеру за экономическую компенсацию. Лицензиар и лицензиат подготавливают контракт, зачастую со сроком действия на несколько лет, в котором обуславливается содержание лицензионной сделки. Это может быть конкретный производственный процесс, состав продукта, использование специализированного оборудования, включение секретных компонентов и т. д. Контракт определяет рынки, где продукция может продаваться, он может также оговаривать тот минимум усилий, который лицензиат должен приложить при использовании своего рынка. Что же касается выплат лицензиару, то они могут осуществляться либо в виде твердой суммы, выплачиваемой единовременно или по частям, либо в виде процентных отчислений, исходя из объема и стоимости продукции. [c.109]
Не каждый экспортер может заняться лицензированием. Он должен иметь специальную технологию, которая уже оценена рынком. Предпочтительно, чтобы он сам использовал их в своем промышленном производстве и был знаком со всеми аспектами их практического применения. Что касается рыночной ценности, то она может быть значительно усилена, если лицензиаром является престижная компания, торговую марку или упаковку которой лицензиат может использовать в маркетинговой операции. [c.110]
Преимущества лицензирования для экспортера можно суммировать следующим образом может быть быстро увеличен охват международного рынка, так как лицензирование использует существующие производственные мощности и сеть маркетинга. Это сокращает потребность в финансовых и управленческих ресурсах экспортера. Лицензирование, как правило, приносит чистый доход, так как прямые издержки ограничены. При наличии барьеров на пути к выходу на рынок лицензирование помогает их преодолению, так как производство осуществляется вне зоны действия таможенных тарифов, импортных квот и т. д. Его транспортные расходы также могут быть минимальными, а хорошо зарекомендовавший себя лицензиат может даже найти обходные пути в преодолении местной жесткой конкуренции. Если рынок находится под угрозой политического риска, то лицензиат может создать благожелательное к себе отношение и избежать вмешательства со стороны правительства. Но поскольку капиталовложения лицензиара невелики, то в любом случае его риск невелик. Если лицензирование осуществляется партнером, располагающим передовой технологией и имеющим собственные возможности в специализированной области, то может быть осуществлено взаимное лицензирование для научно-технического обмена. И последнее, но не менее важное, лицензирование может открыть путь к экспорту сырьевых материалов, машинного оборудования, ингредиентов, состав которых хранится в тайне и т. д. [c.110]
Даже небольшим экспортным фирмам следует совершенствоваться в лицензионной практике при условии, что они концентрируют свои усилия в специализированной технологической нише. До некоторой степени они могут заменить научно-исследовательские разработки, давая более практичные консультации по развитию и совершенствованию бизнеса. Небольшие лицензиаты особенно высоко ценят такую помощь. [c.111]
Для большинства экспортеров начинать производственную деятельность за рубежом кажется более сложным и пагубным делом, чем другие международные операции. Как у себя на родине, так и в месте предполагаемого размещения производства нужно разрешить слишком много различных проблем. Производятся слишком большие капитальные затраты в расчете на длительную перспективу. Экспортер не сможет успешно проводить операции на рынках, находясь от них на почтительном расстоянии. Он должен иметь возможность действовать как гражданин иностранного государства и добиваться принятия своих услуг на условиях другого государства. Неудивительно, что многие экспортеры проявляют нерешительность, считая что для этого нужна большая подготовительная работа. [c.112]
В действительности экспортеру следует вернуться к своей основной стратегии и задаться вопросом, действительно ли необходимо налаживать зарубежное производство для расширения номенклатуры продукции и для привлечения клиентуры, предлагая конкурентные цены. Существуют ли практически осуществимые другие варианты, например, увеличение производственных мощностей у себя на родине или заключение контракта на производство за рубежом Если нет, то какова задача зарубежного предприятия — налаживание полного производственного процесса или некоторые ограниченные операции, например, окончательная сборка из деталей и компонентов, присылаемых из своей страны Только после такого тщательного рассмотрения экспортер может наметить более конкретные требования к своему будущему зарубежному предприятию где его разместить, какова проектная мощность, как его планировать и строить и т. д. [c.112]

Вернуться к основной статье