Стратегический выбор и обратная связь от потребителя

из "Малые промышленные фирмы на международных рынках Маркетинг 5 "

На основе характеристик отечественной базы, движущих сил, способов действий и зарубежных сетей, упомянутых выше, можно сделать громадное количество комбинаций. Их можно сократить до более ограниченной группы реалистичных стратегических вариантов. Но даже для творчески мыслящего экспортера трудно наметить существующие многочисленные пути выхода на международную арену. Для рассмотрения вопроса о стратегическом выборе мы прибегнем к следующей методике. Сначала обсудим некоторые принципиальные правила принятия решений. Затем приведем некоторые наиболее распространенные модели, используемые норвежскими фирмами. И в заключение мы сделаем замечания о согласовании стратегии с системой обратной связи от потребителя, включая сообщения об экономических результатах. [c.118]
Наивный подход может в принципе позволить фирме специализироваться в любом виде операций. Однако для небольших промышленных фирм основным вариантом несомненно является простой экспорт товаров через независимых посредников, главным образом через агентские фирмы. Причин для этого много. Исходя из нашей комплексной методологии, кажется вполне естественным, что наивный подход вызван недостатком опыта. Когда фирма лучше изучит свои рынки, она сможет приспосабливаться к требованиям клиентуры. Но могут быть и другие причины для использования такого подхода необходимость приспособления к клиентуре либо вследствие малой значимости экспортной продукции, либо вследствие того, что эта продукция поступает на однородную группу рынков, может быть недостаточной. В некоторых случаях руководство, возможно, и пожелает отказаться от наивного подхода, но недостаток некоторых ресурсов, например, нехватка управленческого персонала, не позволит этого сделать. [c.119]
Прагматический подход — начинать с простого и постепенно продвигаться к сложному — похож на комплексную методологию, излагаемую в данной книге. Как здравый смысл, так и экономический анализ указывают, что подобный подход является вполне естественным выходом, когда руководство не чувствует себя достаточно опытным, чтобы идти на риск. Принцип расширяй деятельность только вследствие вынужденной необходимости свидетельствует о пассивности управляющих. Возможно и верно, что на ранних этапах интернационализации большинство фирм занимают позицию реагирования на внешние факторы. Но с приобретением опыта и с увеличением зависимости от зарубежных рынков, они начинают предпринимать активные действия, пытаясь предвидеть возможности, предугадать угрозы и упредить ход событий. [c.120]
Прагматический подход подразумевает такие действия, которые обеспечивают достижение цели при минимальных потребностях. Это, конечно, шаг вперед по сравнению с наивным подходом, поскольку дает возможность для большей адаптации и приданию наступательного характера действия экспортера. Но руководство все еще не стремится к лучшим или оптимальным решениям. Прошлому опыту придается большее значение, чем будущим возможностям, и осознанная безопасность считается важнее, чем расчетный риск. Когда большое количество фирм прибегает к такому подходу, то это указывает на отсутствие логики или даже образования. Но это может также отражать некоторые характерные черты человеческой природы для многих из нас наши собственные действия и конкретный опыт, как кажется, влияют на наше поведение больше, чем абстрактная мудрость и теоретические знания, полученные от других. [c.120]
Стратегический подход может принести лучшие экономические результаты. Важно также то, что он может ускорить процесс приобретения опыта и развития возможностей фирмы. Стремясь к достижению оптимальных решений, фирма может поднять уровень осознанности действий, больше узнать о затратах, следствиях и объемах производства и развить своего рода шаблон мышления , который может помочь в запоминании и оценке несметного количества различных фактов. С другой стороны, следует помнить, что такие энергичные старания требуют времени и прямых затрат на сбор информации. Нам нужно также помнить, что даже самые лучшие желания не могут устранить всех неясностей. Следует иметь в виду, что для выработки стратегических вариантов и их применения нужно еще иметь и способности к бизнесу. [c.121]
На первичных рынках фирмы, естественно, имеют самые сложные обязательства. Что касается производственных функций, то превалирует экспорт из Норвегии, но предложения отличаются высокой степенью адаптации к рынкам, а большую часть продукции составляют услуги. На некоторых первичных рынках к экспорту добавляется продукция местного производства. Большинство новых производственных предприятий приобретено, а не построено заново, и они на 100% находятся в собственности Норвегии. Некоторые предприятия осуществляют горизонтальные операции, расширяя производственные мощности, оставаясь на том же уровне производства. Но последние приобретения часто представляют собой вертикальную прогрессивную интеграцию к более усовершенствованным ступеням переработки. Типичным примером является экспортер сырого алюминия, покупающий предприятие у ЕЭС для производства алюминиевых полуфабрикатов или конечной продукции, как например, строительных материалов и автоматизированного оборудования. [c.122]
Третичные рынки действуют совершенно по-другому. Отсутствие регулярных деловых отношений и неопределенность в последующих возможностях вынуждают экспортера избегать долгосрочных обязательств любого вида. Агентскую фирму из соседней страны, скажем из Сингапура, могут попросить собрать основную информацию о третичном рынке, например, о Малайзии. Либо можно поручить местной торговой фирме оказать услуги по сбору информации. Наличие таких разрозненных и неполных данных мало повлияет на производственные функции, если повлияет вообще. Периодически может осуществляться экспорт некоторой стандартизированной продукции, а также лицензирование, если, конечно, найдется подходящий партнер. При слабо развитом рынке лицензиат может с удовольствием приобрести устаревшее оборудование вчерашнего дня и воспринять это как вклад лицензиара в небольшое совместное предприятие. Возможно, что удастся склонить лицензиата на финансирование производства полуфабрикатов, не требующее больших затрат. Такие предварительные пробные операции могут принести некоторую прибыль. Но основное их значение, видимо, состоит в том, что они дают экспортеру простор для опробования новых, более гибких способов действия, стимулированных торговлей. [c.124]
Обратная связь от филиалов на стратегическом уровне поощряется не всеми фирмами. Лица, ответственные за планирование в штаб-квартире фирмы, часто полагают, что только высшие руководители могут иметь достаточный кругозор для формирования мнения о долгосрочном развитии фирмы (Руководители шведских фирм считают, что они там могут торговать, как им угодно, но стратегией будем заниматься мы ). Такое отношение может лишить штаб-квартиру очень важной информации изменения во внутриэкономическом и внешнеэкономическом положении страны могут стать предупреждением о будущем уровне валютных курсов, инфляции и доходах. Изменения в технологии могут предвещать крупные изменения в жизненном цикле продукции. Местные пробные операции со стороны конкурентов могут предсказать новые проблемы даже на внутреннем рынке. Для того, чтобы использовать знания о положении дел на местах для стратегического планирования, руководство штаб-квартир должно просить свои филиалы предоставлять все данные и высказать мнение о предполагаемой стратегии. Желательно, чтобы в стратегическом планировании участвовали руководители основных филиалов. [c.125]
Обратная связь от филиалов относительно торговых операций более приемлема для головной фирмы. Местные руководители лучше знают локальную обстановку. Типичные примеры влияния филиалов можно увидеть при переходе фирмы от простого экспорта товаров к более сложным операциям филиалы первыми узнают о намерении клиента получить помощь в решении какой-либо проблемы, о его желании получить больше услуг непроизводственного характера для повышения своих возможностей. Если местные источники обходятся дешевле, чем поставка из головной фирмы, или же если местные торговые круги могут расширить сферу своей деятельности, то об этом скорее всего будут знать филиалы. Если местное производство более всего соответствует условиям местного рынка, и появляется многообещающий кандидат на приобретение собственности, то филиалы и их сеть, видимо, первыми получат информацию об этом. [c.125]
Местная обратная связь, замыкающаяся на административный аппарат штаб-квартиры, является весьма щепетильным делом. Только что созданные филиалы начинают протестовать против чрезмерной бумажной работы . Они считают бессмысленным тратить недели на составление бюджета вместо того, чтобы вступать в контакты с клиентурой и активно заниматься сбытом. Да и почему бюджет должен охватывать такой большой промежуток времени, когда даже на ближайшие месяцы трудно что-либо предсказать До тех пор, пока новый филиал не проделает основные работы на месте и не укрепит свои позиции на рынке, головная фирма не должна оказывать на него большого давления, чтобы заставить полностью соблюдать все принципы, принятые в своем отечестве. Но по мере того, как филиал будет крепнуть и развиваться, его следует постепенно привлекать к сотрудничеству особенно в отношении предоставления экономической отчетности. [c.126]
Первая ступень в экономической отчетности заключается в подготовке статистических данных о краткосрочных продажах. По внутреннему рынку фирмы, как правило, подводят такие данные раз в неделю, раз в две недели или раз в месяц. По зарубежным рынкам они позволяют себе подготавливать данные реже из-за недостатка персонала, отсутствия должного конторского оборудования и задержки с почтовыми отправлениями. Однако даже из обычных зарубежных сделок можно извлечь много полезного. [c.126]
Продажи на первичных рынках могут иметь решающее значение для общих итогов. Не имея всех этих данных руководство не будет в состоянии правильно оценивать тенденции и потребности в новых усилиях. А в настоящее время в связи с доступностью дешевых устройств обработки данных и средств телекоммуникаций технические проблемы легко разрешимы. [c.127]
Содержание статистических данных о сбыте на внутреннем рынке обычно представляет собой объемы и стоимость за последний период, а также совокупные данные, сравниваемые с финансовыми сметами. Но некоторые фирмы относятся слишком небрежно к зарубежным торговым филиалам. Если бы они соблаговолили быстро сообщать данные за последний период, а в случае необходимости—даже по телефону, то штаб-квартира могла бы дополнить недостающие сведения. Но даже если от головной фирмы и поступают полные статистические данные, все равно возможны проволочки и недостаточно ответственное отношение к ним со стороны местного руководства. [c.127]
Более полные экономические отчеты составляются ежеквартально или каждые три ме сяца, и большинство фирм включают в них данные о торговле филиалов наравне с данными штаб-квартиры. Основная схема представления отчетов такова из валового дохода от продаж вычитаются комиссионные проценты и получается чистый доход от продаж. С учетом переменных прямых издержек производства и издержек сбыта можно рассчитать валовую и нераспределенную прибыль. Предположим, можно определить некоторые издержки комплексного производства, например, на управление различными торговыми филиалами. В итоге рассчитываем чистую прибыль, представляющую собой сумму вкладов филиалов на покрытие накладных расходов штаб-квартиры и их прибыли. [c.127]
Все это подводит к вопросу о финансовой отчетности. В центре корпорации заведующий финансовым отделом часто играет весьма важную роль, контролируя денежные доходы и расходы компании. Зарубежные торговые филиалы часто рассматриваются как угроза собственным деньгам Чтобы сохранить контроль за штаб-квартирой, местным работникам следует оставлять только ограниченные денежные средства они должны спрашивать разрешения на расходование любых сумм, неважно для каких целей, а о движении денежной наличности они должны сообщать во всех деталях постоянно . Возможно, это и оправдано по отношению к филиалам еще не набравшимся опыта, но по отношению к уже укрепившимся предприятиям такая позиция может оказаться разрушительной и не имеющей смысла. Менеджерам головного предприятия рекомендуется предоставлять филиалам больше свободы действий и требовать от местного руководства поменьше обременительных докладов. Крупномасштабные финансовые операции могут организовываться штаб-квартирой, но и филиалам должны предоставляться определенные рамки, в пределах которых они могли бы действовать относительно свободно. [c.128]
Важным моментом в экономической отчетности международных фирм является применение сравнительных данных. Штаб-квартира может использовать свое центральное положение для сбора таких данных из основных стран, например, со всех первичных рынков, и подсчитать сравнительные цифры для целого ряда жизненно важных показателей потребление на душу населения, доля на рынке, уровень продаж и структура сбыта, цены, издержки, прибыль и пр. Подобные отчеты не только помогают центральному руководству в выработке крупных перспективных программ. Они также могут помочь и руководителям филиалов определить свои сильные и слабые стороны и наметить, куда направить основные усилия. [c.128]
Обратная связь, ориентированная на персонал, имеет важное значение при всех видах менеджмента и это значение возрастает, когда фирма выходит на зарубежный рынок. Расстояния увеличиваются и физически, и психологически. Все больше надвигается угроза потери связи и стимулов. Даже чувство потери личной безопасности и душевные страдания могут достичь разрушительного уровня, когда люди чувствуют себя одинокими, находясь под сильным прессом вдали от родного дома и не чувствуя поддержки со стороны штаб-квартиры. [c.129]

Вернуться к основной статье